モチベーションややる気に左右されず、目標を必ず達成する驚きの方法!どうだ!

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・ちゃんと目標を立てているのに、毎回達成できずに終わってしまう

・熱意をもって指導しているのに、部下が思うように成果を出してくれない

・簡単すぎたり難しすぎたり…目標の立て方が分からない

 

「目標を立てて行動しなさい」とはよく言われますが、このように目標を立てたとしても達成できるとは限りません。

 

目標が達成できない状態が続き、いつしか「目標を立てても達成できないのは仕方ない」という雰囲気になり、目標を持つことに意味すら感じなくなったという人もいるかもしれません。

 

では、どうすれば立てた目標を達成し、成果を生むことができるのでしょうか?

 

そこには、目標に対する考え方、目標の立て方が大きく影響しています。

 

今回は、誰でも「目標を絶対に達成できる」ようになる、驚きの方法をご紹介いたします!

 

 

 

「『意気込み』『やる気』『気合』『モチベーション』そういったものは、全く必要ありません。むしろ、邪魔ですらあります。」

 

こう話すのは、目標を必ず達成させるコンサルタントとして有名な横山信弘氏です。

 

横山氏はコンサルタントとして、NTTドコモ、ソフトバンク、サントリー等の大企業から中小企業にいたるまで、幅広い企業の支援を行われています。

 

また、現場でのコンサルティング支援を続けながらも、年間100回以上の講演を6年以上も継続されており、3大メガバンクや野村證券等、研修依頼はあとを絶ちません。

 

コラムニストとしても人気で、日経ビジネスオンライン、Yahoo!ニュースのコラムは年間2000万以上のPVを記録するなど、圧倒的な人気でもって活躍されています。

 

 

そんな横山氏は長年の経験から、

 

「やる気やモチベーションが高い時には『目標達成に向かって全力疾走します』と熱くなりながら、時間が経過すると、そのやる気やモチベーションはどんどん小さくなり、“わかっちゃいるけど、なかなかできない状態”で期日を迎え、目標は未達のままという事態に陥る。」

 

と看破されています。

 

それが人間というものであり、やる気やモチベーションに頼っていては目標を達成できないと仰るのです。

 

むしろ、毎日歯磨きをするように、毎日会社に出社するように、「あたりまえ」に目標を達成することが大切なのだと。

 

では、「あたりまえ」に目標達成できる自分に変わるには、どうすればいいのでしょうか?

 

横山氏はそのための目標の立て方として、まずは「意識することを1つに絞る」ことが重要だと話しています。

 

意識すべき目標を一つに絞り、その目標を達成することが「あたりまえ」の習慣なってから、その次の目標を意識することが大切だというのです。

 

例えば、「訪問件数をアップする」「業務を効率化する」「提案力を磨く」「資格を取得する」など、一度に多くの目標を掲げたとしても、どれも中途半端に終わる確率が高いでしょう。

 

それよりも1つに絞り、それを「あたりまえ」とした後に別の目標を立てるのです。

 

「6か月間は『挨拶』だけを意識する」を1つの目標として定め、顧客との接点に意識を集中し行動する。

 

それが習慣になってから「訪問件数をアップする」など、次の「あたりまえ」を身に付けるために目標を立てて実行していくのです。

 

また、あたりまえにするには思考や習慣を変化させる必要があります。
そのためには、「インパクト」と「回数」の2つが必要だと教えてくれます。

 

回数を重ねて脳のプログラムを書き換えるつもりで、たとえ小さなことでも続けることで徐々に自分を変えていくことができます。

 

この他にも横山氏は、決めたことは必ずやりきると心に決める「行動のロック」や、量をこなし質へ変換する「ヘビーローテーション」など、具体的な目標達成のための考え方や仕組みを伝えています。

 

あなたも、横山氏が教えてくれる絶対に目標を達成できるノウハウを活用し、これまでとは一味違う、莫大な成果を挙げてみませんか?

 

さっそく読み進めていきましょう!

 

はじめに
第1章 絶対達成マインド
「絶対達成」とは何か?
1秒以内に目標を即答できるか?
意識することは、1つに絞る
習慣=インパクト回数
行動をロックする
質より量が大切
初めから「効率」を考えない
ネット時代に成功するための「消去法スキル」──大数の法則
できる人ほどモチベーションを口にしない──「やる気貧乏」にご用心
圧倒的なスピードが「情熱」を生み出す
逆算思考でとらえる
高い「テイクオフ」できる決断をする絶好のタイミング
組織の大気汚染を引き起こす「作話スモッグ」
ロジカルに「謙虚さ」を考えてみる
人間関係を悪くする「ラジカル・フィードバック」をしない、させない
「徹底できない人」の処方箋
ロジカルに「執着心」を考えてみる
「悪あがき」が必要なとき、必要でないとき
「プロ意識」は、どうしたら持てるのか?
大ざっぱな「達成主義者」であれ
「目標は達成できない」と言う人の本心
「本気」と「遊び」の違いを見分ける3つのポイント
仕事の意味など、考えない
「現状維持バイアス」を外す

 

はじめに

「絶対達成」の起源

2011年12月にダイヤモンド社から『絶対達成する部下の育て方』が出版され、5年が経過しました。これまでに13回も増刷される(2016年秋現在)ほどのベストセラーとなっています。この書籍のタイトルが「絶対達成」の起源です。

実のところ、それまで「絶対達成」というフレーズを、私はコンサルティング現場で一度も使ったことがありませんでした。しかし、書籍が出てからは、お客様の間でこのフレーズが瞬く間に広がっていったのです。

セミナーのタイトルも、
「目標が達成できる営業力アップセミナー」

とするより、
「絶対達成する営業力アップセミナー」

としたほうが2倍以上、お客様を集客することができました。言葉の使い方によって、これほどまでにプロモーション効果が変わってしまうのかと驚かされたものです。

その後、「絶対達成」というフレーズは独り歩きをし始めます。

「絶対達成LIVE」「絶対達成プライム」という当社サービス、日経ビジネスオンラインのコラム「絶対達成2分間バトル」、ユーチューブの無料動画チャンネル「絶対達成チャンネル」(http://www.forestpub.co.jp/yokoyama/)、意欲の高い社長が集まるモンスター朝会「絶対達成社長の会」、経営者ランナーの「絶対達成ランニングクラブ」、筋トレ仲間の「絶対達成ジム」、英会話コミュニティの「絶対達成EnglishClub」……など、多くのサービス、会の名称に使われるようになりました。

「絶対達成」というフレーズそのものが覚えやすいのでしょう。書籍タイトルの一部だった言葉が、多くのお客様によって育てられ、今日にいたっています。

 

「予材管理」は、いつから始まったのか?

一方、本書の第4章で紹介している、営業マネジメント手法「予材管理」という言葉は、「絶対達成」というフレーズよりもずいぶん前から私たちは使っています。

目標の2倍の材料をあらかじめ積み上げ、最低でも目標を達成させる営業マネジメント手法──という触れ込みで「予材管理」という言葉が世に出たのは2005年の頃です。

それから10年以上、私が年間100回以上のセミナーや講演を通じて「予材管理」を紹介し続けてきました。現在は、私に加え、年に150回以上のセミナーを開催する部下が2人、100回以上が1人、50回以上が2人おり、NTTドコモ様などの大企業から中小企業、営業が1人もいない個人事業主まで、この「予材管理」が普及することになったのです。

では、なぜここまで「予材管理」が普及したのでしょうか?

それは、前述したように「絶対達成させるために、目標の2倍の材料を仕込んで管理する」という圧倒的なわかりやすさがウケたからだと認識しています。

「絶対達成」というフレーズは、「予材管理」が誕生してからずいぶんと後なのですが、今では「絶対達成するには、予材管理」と言われるぐらいに、この2つの言葉はお客様の中で浸透しています。

 

「絶対達成」の誤解

「絶対達成」というフレーズを耳にすると、多くの人が「キツそう」「厳しそう」「近寄りがたい」というイメージを抱くようです。

ある銀行の支社長が融資先の社長に「横山さんという営業コンサルタントを紹介しましょうか?」と言ったところ、「噂で聞いたことがある。本を読んだこともないし、講演にも足を運んだことがないが、当社には合わない考えだ」「目標を絶対達成しろだなんて、キツすぎる。若い子はドン引きするだろう」といった声が返ってくるそうです。

表現を少し変えるだけで、言葉が持つ印象はずいぶんと変わります。

たとえば、「初め」と「最初」は同じ意味です。2番目の「初め」も5番目の「初め」もありません。「初め」は必ず1番目を示すものです。にもかかわらず「最も初め」を意味する「最初」という言葉が存在します(「一番最初」という表現を使う人もいますが)。

この事例と似て、「達成」も「絶対達成」も同じ意味です。「達成」という言葉に「絶対」がついたからといって、特段ニュアンスが変わることはありません。

「明日、10時にお客様のところへ遅刻せずに行けよ」
と言われるのと、

「明日、10時にお客様のところへ絶対に遅刻せずに行けよ」
と言われるのと、何か違いがあるでしょうか?

何もありません。「遅刻しない」も「絶対に遅刻しない」も同じなのです。ほとんどの人はどちらの表現を使われようと、違和感など覚えないでしょう。

したがって、「目標を達成する」と「目標を絶対達成する」という表現はまったく同じもの。にもかかわらず、「目標を達成する」というフレーズを「目標を絶対達成する」と変えたとたんに、激しく葛藤を覚える人がいます。前述した社長のように「絶対達成だなんて厳しすぎる」というリアクションをするのです。

こういう人は、「目標を達成しなければならない」と口では言っているものの、結局はその気がないのです。残念ながら、覚悟がないのです。真剣さが薄いのです。

どんなノウハウを知ろうが、どんなツールを採用しようが、マインドセットができていない人や組織が、目標を達成させられることなどできません。

くどいようですが、「絶対達成」という言葉は、「初め」を「最初」と言い直しているのと同じで、何も特別なフレーズではありません。ただ、その人の「本気度」を推し量るには格好の言葉と言えるでしょう。

 

チームマネジメントで最も大切なこと

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私たちコンサルタントが企業の現場に入って支援する際、最も大切にしていることは「場の設計」です。これは、6刷(2016年秋現在)のベストセラーとなったフォレスト出版『「空気」で人を動かす』にも記されています。

どんなに理屈が正しくとも、組織の空気、チームの雰囲気が悪ければ、人の意識や行動が変わることは難しいといえるでしょう。

10人のチームで、
「目標を絶対達成するのはあたりまえだ」

と心の底から受けとめている人がリーダーだけで、あと9人のメンバーが、

「目標はあくまでも目標であって、達成できないこともある」

と捉えていたら、チームの空気は濁っています。

なぜなら、チームの良さは、自分が持つポテンシャル以上の力を、他のメンバーによって引き出してくれることだからです。「1+1=2」のようなチームではなく、「1+1=2・5」とか「1+1=3」となるようなチームにするには、実際に達成するかどうかは別にして、メンバー全員が、

「目標を絶対達成するのは、あたりまえだ」
と疑うことなく信じることなのです。

一度も訪問したことのないお客様のところにでも、「絶対に遅刻しないでたどり着くことができる」とほとんどの人が信じているはずです。

したがって、まだ一度も自分の力で達成したことがない目標でも「絶対達成できるだろう」と受け止めることはできます。

少なからず、社会に出たばかりの新入社員が「目標を絶対達成してくれよ。期待している」と上司に言われ、

「世の中に『絶対』はないと思います。努力はしますが、絶対達成しろだなんてプレッシャーをかけないでください」

などと反論する人はいないでしょう。

入社して1年、2年と経過し、上司や先輩社員の言動に感化され、「そうだよな。頑張ってもムリなものはムリだ。逆立ちしたって達成できない目標を言う社長がおかしいんだ」などという思考に変わっていくのです。

問題は「空気」なのです。空気を変えることによって、人の行動は劇的に変化し、多くの問題が解決に向かいます。本書では、組織でリーダーシップを発揮する上で不可欠な「空気のつくり方」についても、ポイントを整理して記載しました。

「予材管理」の誤解

目標の2倍の材料を仕込んで絶対達成する営業マネジメント手法「予材管理」は、書籍がロングセラーになったこと、そして、私や部下たちの、数えきれないほどのセミナーによって、瞬く間に広まっていきました。

おかげさまで「予材管理と出会ったことで、当社の目標が安定的に達成できるようになりました」と言われることが日に日に増えています。

その一方で、「予材管理を始めたけれど、うまくいかない」「予材管理をやっているが目標が達成しない」という声もたくさん耳にします。

うまくいかない理由のほぼすべては、「予材管理」に対する誤解が原因です。

「予材管理」の基本は、「目標の2倍の予材を仕込む」ことです。当然のことながら、仕込む前に「予材資産」が潤沢になければ、予材の量を目標の2倍にまで積み上げることはムリです。それに、質の悪い予材がどれほどあっても目標は達成しません。

「予材管理」は、目標の未達成リスクを回避するマネジメント手法です。どんなことでも、リスクを回避するためには、正しい知識と、入念な準備が必要です。

「予材管理」は、営業管理のちょっとした流派ではありません。いつも食べている料理にちょっとしたスパイスを振りかけるような程度のメソッドではないのです。営業や経営を根本的に見つめ直す、革新的なアイデアが詰まっています。

このアイデアは、私や部下が考えたものではなく、ほとんどが「ゼロから営業組織を立て直し、最低でも目標を達成させたい。ストレスかけることなく、目標を絶対達成させられる組織に生まれ変わりたい」と願う、多くのクライアント企業の人たちによって編み出されたものばかりです。

コンサルタントである私も部下たちも、常に現場にいます。支援企業の営業さんたちも常に現場を歩き回っています。会議や資料作りに明け暮れている人たちはほとんどいません。

ですから、現場での経験によって常にアップデートされ続けた「予材管理」が机上の空論であるはずがないのです。「絶対達成」という発想もまた、単なる精神論であるわけないのです。

 

10年にわたる現場から導き出されたノウハウ、エッセンスを凝縮した「バイブル」

本書は、10年以上、現場で「営業力をアップさせて目標を絶対達成させるコンサルティング」をし続けた者たちと、その支援を受けて葛藤し、大きく成長していったクライアント企業の人たちによって作り上げられたノウハウが詰まっています。

絶対達成するために必要なマインド、スキル、リーダーシップ、マネジメント……そして、予材管理。

本書はどこから読んでもかまいません。興味のあるトピックを見つけたらそこを開き、何度も読み返してもらいたいと思います。

すぐに理解できなくても「インパクト回数」です。読んで実行し、体験を重ねていくことで、体で理解できるようになります。

会議や朝礼、社内勉強会などでもご活用ください。

営業組織のみならず多くの部署で、それこそ「目標達成のバイブル的な書」になることを心から願っています。

 

第1章
絶対達成マインド

「絶対達成」とは何か?

「朝起きたら歯磨き」と同じ感覚

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「絶対達成」とは何か?

それは「目標」を「あたりまえ」のようにクリアし続けることを指します。

「前よりも良くなった」あるいは「目標にかなり近いところまでいけた」といったことは、「絶対達成」ではありません。

どんなに悪くても目標達成──それが、「絶対達成」の定義です。
 
誰もが、食後に歯を磨くのは「あたりまえ」と感じています。
 
誰もが、朝起きて、時間どおりに出社するのは「あたりまえ」と感じています。
 
そして、実際に行動し、その「あたりまえ」を実現しています。
これとまったく同じ感覚です。
 
目標達成を「あたりまえ」と感じ、その「あたりまえ」を実現するのです。

 

目標達成に、やる気やモチベーションは必要か?

では、目標を「絶対達成」するときに、中心となるものは何でしょうか?

それは「マインド」です。「自信」と言ってもいいでしょう。
 
では、この「マインド」をどのようにすれば身につけられるのでしょうか?

「意気込み」「やる気」「気合」「モチベーション」……。
 
そういったものは、まったく必要ありません。いや、むしろ、邪魔ですらあります。
 
歯を磨くのにやる気は必要ないですし、会社へ出社するのにモチベーションなど要らないはずです。
 
やる気やモチベーションの高いときには「目標達成に向かって全力疾走します」と熱くなりながら、時間が経過すると、そのやる気やモチベーションはどんどん小さくなり、〝わかっちゃいるけど、なかなかできない状態〟で期日を迎え、目標は未達のままという事態に陥る──。
 
それが人間というものであり、やる気やモチベーションの大きな弊害というものです。
 
目標達成は「あたりまえ」──。
 
この思考を本書では「絶対達成マインド」と名づけます。

「絶対達成マインド」を身につけるのに、やる気やモチベーションはいっさい必要ありません。
 
たとえるならば、コンピューターのOS(オペレーティングシステム)のようなもの。身につけるだけで、1つの事柄だけではなく、どんなことでも「あたりまえ」のようにできるという思考習慣、行動習慣が手に入ります。
 
目標達成は「あたりまえ」──。そう思って日々仕事をしていますか?

絶達ポイント
「絶対達成」とは、目標を「あたりまえ」のようにクリアし続けること。

 

1秒以内に目標を即答できるか?

目標達成できない原因がすぐわかる方法

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あるオフィス機器販売の会社にコンサルティングに入った初日、会議室に集まった営業の皆さんに、私はこう言いました。

「今期の目標を、全員の前で1人ずつ発表してください」

社長や経営幹部が後ろに控える中、1人ずつ前に出てきた営業たちは申し訳なさそうな表情で、

「いきなり言われても困ります」
「すぐに思い出せません」

と言いました。

「逆立ちしてもできないような目標を言われているので、覚える必要がないと思っています」

このように開き直る営業もいました。

ほとんどの営業が、何も見ずに目標を言うことができないのです。言えたとしても、去年の目標を言う人や、

「目標はすぐに出なくても、達成させるつもりです」

と意気込みだけは高らかに言う営業がいて、社長や幹部たちは唖然としていました。

35名いた営業の中で、正しい目標を口にできたのは、たった3名のみ。

会議室の後ろで聞いていた社長は、怒り心頭です。

「これまでどうして目標を達成できないのか不思議でしょうがなかったが、目標の数字をすぐに言うことができないヤツばかりで信じられん! これまでどういうマネジメントをしてきたんだ!」

 

今期の目標を自分の名前を答えるレベルで即答できるか?

営業の仕事とは、「目標を達成させること」。これに尽きます。

したがって、年間目標を達成しなければ、「仕事をした」とは言えないのです。

「そんなことは当然だ」と言い切れるでしょうか?
 
私がコンサルタントとして1万人を超えるマネジャーにアンケートをした結果からわかったのは、

「営業の8割が、自分の目標に焦点を合わせていない」
という現実です。
 
突然目標を聞かれたからといって、

「あの業績管理資料に書いてあったんじゃないですか?」

「あそこのファイルサーバにあるデータを見ればわかります。見てきていいですか?」

などと答えてはいけません。

「あなたの名前は何ですか?」という問いに答えるのと同じくらい瞬時に、返答しなくてはならないのです。

達成できるかどうかは別です。
まず、

「今期の目標は1億7800万円。そのためにXというサービスを33社に導入する予定です」

と即答できなければなりません。

新幹線に乗っている人に、「あなたはどこへ行くのですか?」と尋ねて、すぐに答えられない人はいないでしょう。

時間は、1秒以内です。

1秒以内に自分の目標が言えないのであれば、それは営業とは言えません。

どんなに言い訳をしたところで、
「あなたには目標を達成するマインドがない」

「そもそも自分の仕事が何かわかっていない」と言われても仕方ありません。

絶達ポイント
1秒以内に目標を言えなければ、営業としての資格がないのと同じ。

 

意識することは、1つに絞る

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1つの「あたりまえ化」の後に、次の「あたりまえ化」を実施する

「訪問件数をアップする」
「業務を効率化する」

「提案力を磨く」
「資格を取得する」
 
……などなど。

1つのことではなく、複数のことを同時に意識して達成させようとする会社が多いようです。

「部長、お客様への接触回数が足りないことは明白ですから、まずは訪問件数のアップだけを意識させましょう」

と私が助言しても、

「そうは言っても、業務も効率化しなくちゃいけないし、提案力もアップしなければならない。他にもいろいろやってもらわなくちゃ困るんだ」

と反論されることが大半です。
 
無理してやれば何とかなるのならともかく、一度にさまざまなことを変えようとすると、すべてが中途半端に終わる可能性が高いのです。
 
人間は、一度にいろいろなことは意識できません。
 
まずは、1つのことに焦点を絞る。それが「あたりまえ化」した後で、次へと焦点を移していくべきです。
 
対人関係能力が低い人に、やたらとテクニックを紹介しても、ほとんどが実践できません。
 
欲張っていろいろ意識するよりも、

「6カ月間は『挨拶』だけを意識する」
 
としたほうが、よほど効果が高いのです。

「絶対達成」に向けて行動をスタートするときには、

「今は他のことができなくてもいい」
と、割り切ることが大切です。
 
そして、顧客接点のみに意識を集中し、大量行動を開始します。
 
その行動量が「あたりまえ化」してしまえば、「自信」と「余裕」が生まれます。
 
そのときになって、「効率化」や「提案力アップ」といった懸案だったことに取り組みましょう。
 
勇気をもって、とにかく1つだけに絞るのです。

 

「目標はいくらだ?」と繰り返し尋ねていくうちに、自ら考え出す

部下に「絶対達成」させる上で大切なのは、「目標はいくらだ?」と繰り返し尋ねることです。
 
つまり、「目標」だけに焦点を向けさせるのです。

すると、焦点を合わせるようになっていきます。
 
そして、

「自分の目標は1億円だけど、このままだと8500万円しか見込むことができない。残りの1500万円をどうすればいいだろう?」

「このお客様のポテンシャルはどれくらいあるだろうか?」

「誰にどのようなアプローチをすれば、どのくらい売上が上がるか?」

「どんな商材を持っていけば、振り向いてくれるか?」
 
と、部下が自ら考え、自発的な行動を始めます。

焦点を合わせていれば、目標に対する不足分がわかります。

この不足分が「空白」となり、脳に空白をつくります。脳に空白があれば、その空白を埋めたいという欲求が働くため、人は能動的に行動するのです。

絶達ポイント
1つのことに焦点を合わせ「あたりまえ化」した後で、次へ焦点を移していく。

 

習慣=インパクト回数

思考や習慣を変化させる方法

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目の前に、緩やかな坂を転がり続ける重いボールがあると想像してみてください。

このボールを止めたり、曲げたり、逆回転させるためには、どうすればいいでしょうか?

◎強いインパクトを与える
◎弱いインパクトを何度も与える

のどちらかです。
 
つまり、ボールの変化の大きさは「インパクトの強さ」と「回数」のかけ算によって決まると言えます。
 
過去の体験によってできあがった思考や習慣も、この重いボールとまったく同じです。思考や習慣を変化させるには、「インパクト回数」が必要です。
 
私にも「目標達成しろと言われても、できないものはできない」と言っていた過去があります。
 
そういう考えが自分の成長を止め、働く意欲を削ぐ原因となっていたとは、想像したこともありませんでした。
 
私が変わることができたのは、転職によって強いインパクトを受けたからです。
 
自信がなく、精神状態も危うくなり、日立製作所を辞めた私を変えたのは、目標達成が「あたりまえ」という新しい会社の風土でした。
 
しかし、転職とは、一般的な方々にとって現実的な選択ではありません。
 
そのため、インパクトの強い転職をするわけではなく、同じ環境にいながら思考を変革させるために「回数」が重要になってきます。
 
新たな行動をスタートさせるには、自分で自分の背中を押してみることです。
 
弱いインパクトでいいのです。懲りずに何度でも背中を押すのです。

「やろうよ」
「そろそろ動き出そう」
 
などと自分自身に働きかけます。
意識する回数を増やすのです。
 
意識するインパクトと次のインパクトとの期間は、あまりに長いと効果はなくなります。ですから、思い立ったら毎日のように自分の背中を押してみましょう。

 

回数を重ねて、脳のプログラムを書き換える

他人にはできない行動をスタートする人、続けられる人、さらに結果を出す人も、多くの場合は、人生を変えるような大きな体験をしているわけではありません。

「何がきっかけで、そういう行動ができるようになったんですか?」
 
と聞いてみてください。
 
すると、多くの場合は、それほど強烈なきっかけがないのだ、とわかります。ほとんどの場合は、ちょっとした出来事がきっかけなのです。
 
ですから、思考のクセをメンテナンスするためには、やはり「回数」が大事になってきます。
 
回数を重ねることで、脳のプログラムを書き換えていくのです。

絶達ポイント
同じ環境にいながら思考を変革させるには、「回数」が重要になってくる。

 

行動をロックする

意識するだけでは、新たな習慣が身につかない人へ

「わかっちゃいるけどなかなかできない」という状態から、毎日歯を磨くのと同じような「あたりまえ」の状態へステップアップすることで、「絶対達成」できる人間になります。そのためには、「インパクト回数」が必要と前項で解説しました。
 
しかし、「やろう」「動き出そう」と自分を鼓舞し続けるだけでは、新たな習慣を手に入れることはありません。
 
私の音声教材を利用している営業部長が、あるとき、私にこんな話をされました。

「横山さんの声を聴くとやる気が出てくるね。やっぱり当社も目標に焦点を合わせないといけないよ」
 
しかし、営業部長がこのようにおっしゃるのは、すでに3回目。

「横山さんと会うとやる気が出る」「絶対達成の話を聴くとテンションが上がる」、このように言ってくださるのはうれしいのですが、「そろそろ新たな動きをしませんか?」と尋ねると、「それは、なかなか……」と返ってきます。
 
すぐに行動できない人は、意識する回数を増やすだけでいいのです。特に経験豊かな方が、そう簡単に新たな動きをスタートできるはずがありません。
 
しかし、何カ月も何年も同じようなことを言い続けていると、「有言不実行」の思考パターンが染みついてきます。
 
会議中に、「わが社は言うだけで、なかなか実行できない悪いクセがある」などと公言する社長が時にはいますが、そのような風土では部下たちがやる気を失います。

意識の「インパクト回数」が一定期間過ぎたら、次は行動の「インパクト回数」です。

そして、行動のインパクトを強めるのが、行動の「ロック」です。

私は、行動計画をやりきると宣言することを「ロックする」と呼んでいます。
 
コンサルティング先では必ず、宣言した行動はロックしてもらうようにしています。「扉にカギをかける」という言葉のとおり、「ロックします」と宣言したら、その扉はもう二度と開かないことを意味します。
 
私が「ロックしますか?」と尋ねると、最初はほとんどの方が戸惑います。

「できなかった場合はどうしましょう?」と尋ねられることもあります。

それでも重ねて「ロックしますか?」と質問します。

他人が決めた行動計画ならともかく、自分で決めた計画なのですから、ロックしないという選択はありません。

しかし「ロックする」という表現を耳にすると、多くの人が葛藤を覚えるのでしょう。同じ行動でも、「ロックした行動」と「ロックしない行動」とでは、インパクトが異なります。

つまり、ロックすることで、どんな小さな行動もインパクトを強めることができます。

 

「計画だけでロックはしない」というのは、絶対NG

実際、行動を「ロック」すると、ほぼ確実に「想定外の問題」に遭遇します。

突然急な仕事が入ってくる場合もあれば、体調を崩す場合もあります。

ですから、行動をロックしたら、想定外の問題が発生しないよう、常日頃から気をつけるようになります。

もし想定外の出来事に直面しても、自分で考えて事態の打開をはかるか、誰かの協力で乗り越えようとするでしょう。
 
ロックすることで、「考える習慣」「相談する習慣」が身につきます。
 
しかし中には、

「想定外の問題を乗り越えるのが嫌だから、初めからロックしない」

と言う人がいます。
もしくは、

「最初はロックするが、想定外の問題にぶつかった時点で、乗り越えようとせず、後でやりきれなかった言い訳をする」

と言う人もいます。
 
計画どおりやりきることがいいかどうかは別にして、考えることなく、また誰にも相談することなく、行動を中途半端に終えてしまうこと自体が問題なのに、そのことに気づかないのです。
 
自分に自信をつけさせるためには、想定外の問題を乗り越えて1つひとつ階段をのぼっていくしかありません。ですから、

「計画は立てるが、ロックはしない」というのは絶対にやめること。

行動をロックして「やりきる」ことは、階段を1つのぼるようなものです。
 
これは、絶対達成マインドを身につけるための正しい手順です。
 
どうしても難しいと思うなら、ロックできるプランに修正しましょう。計画倒れでもOKというのは、とても甘えた話です。

絶達ポイント
行動ロックでインパクトを強め、新しい習慣を手に入れる。

 

質より量が大切

営業未経験者がトップになるまでにやったこと

世の中には、「手っ取り早くうまくいく方法」はありませんが、行動を繰り返すことで「手っ取り早くうまくいく状態」にすることはできます。
 
あるとき、私は、コンサルティング先のホテルで、一度も営業をしたことがない庶務の女性に「営業してもらいたいから、外回りをしてほしい」と提案しました。ベテラン営業が辞めたばかりで、人手が足りなかったからです。
 
旅行代理店を回り、ツアー客誘致の営業がメインの仕事です。
 
彼女は「外回りは嫌いじゃないが、営業はやったことがない。会社に迷惑をかけるのでは」とためらっていました。しかし、「私たちの言うとおりにすれば大丈夫」と説得し、チャレンジしてもらったのです。
 
教育係は、私の部下が担当しました。

「毎日回る旅行代理店は、リストアップ先に限定します。会ってお話しすべき相手も代理店ごとに決めてあります。この方々に、今から言う3つのフレーズで話してください。そして、相手の反応や質問を持ち帰ってください」
 
こう伝えました。さらに、

「繰り返しますが、それだけです。それをキチンとやりきってください。そして毎日、お客様の反応と質問をまとめて上司に見せ、次にとるべきアクションを聞いて実行してください。週に1回、私が確認し、フィードバックします。これを3カ月、ひたすら続けます」

営業経験のまったくないこの女性は、ルールどおりに3カ月やりきりました。

そして毎日、上司からフィードバックを受けることで、どうすれば効率良くお客様を回ることができるか、どう工夫すれば会うべき人に会えるかがわかってきました。

そして週に1回、合計13回にも及ぶ、私の部下からのフィードバックにより、話し方、質問の仕方が鍛えられていったのです。

さて、結果はどうなったでしょうか?
 
3カ月で、他の営業の2倍以上の訪問件数を達成し、話し方も質問の仕方も誰よりも上達しました。
 
3カ月で500回以上、改善を繰り返しながらも、同じフレーズで話し続けたのです。流暢に話せるようになって当然です。
 
ツアー客の誘致が決まり始めたのは5カ月後から。そして、営業職に就いてから1年で、トップセールスへとのぼりつめました。

 

ヘビーローテーションで、「質」を手に入れる

私がその女性を営業職に抜擢したのは、これまでのベテラン営業たちが「現状維持バイアス」(『「現状維持バイアス」を外す』参照)にかかっていて、組織で決めたことを決められたとおりにやらないとわかっていたからでした。

「ホテルが外回りして営業するなんて、聞いたことがない」

「私たちが行ったら、旅行代理店も嫌がるだろう」

目標達成するためにはどうすればいいかを考えず、やらない言い訳ばかりを繰り返すベテラン営業たちに、社長や幹部も嫌気がさしていました。

また、「当ホテルの売りは何ですか?」「どんなセールスポイントがありますか?」と質問しても、誰もうまく答えられないのです。

ホテルの経営状況は、困窮していました。業績を回復するには、早く手を打たなくてはならなかったのです。

決められたこともやらないし、うまく会社をアピールできないベテランより、あえて経験のない、前向きな若い人に活躍してもらおうと私たちは考えました。

当然のことながら、最初はまったくうまくいきません。お客様を目の前にして何も話せないまま帰社してしまったときもありました。

それでも、彼女の上司と協力し、短期間で何度も何度も同じことを繰り返す──。まさに「ヘビーローテーション」で話術を鍛え、顧客対応力を向上させていきました。

彼女に関しては時間外労働をいっさい認めませんでした。必ず、日中でお客様を回りきり、帰社し、短期間で上司に報告することを義務づけました。

やったりやらなかったりとか、ダラダラ長い時間をかけてやることは「ヘビーローテーション」のスタイルに反します。

短期間、短時間で、同じことをぐるぐる繰り返すのです。

「2カ月目に入ってから、吹っ切れました」

「社外のいろんな人に顔を覚えてもらい、声もかけてもらえるようになって、楽しくなってきました」

「話術がうまくなると、日常生活にも役立つんです」

「初めて仕事がとれたときの感動は、庶務をやっていたときには絶対に味わえないすばらしい体験でした」

今では、別の新事業でも活躍できる人財へと、この女性は成長しました。

何をやらせてもソコソコできる人財、つまり「てっとり早くうまくいく状態」になっているのです。

初めから「質」を追求しようとすると、そこで行動は止まってしまいます。

まずは「量」を意識して行動する。「質」は後からついてくると考えましょう。

絶達ポイント
正しく「量」を積み重ねれば、結果に結びつく「質」が後から手に入る。

 

初めから「効率」を考えない

短時間で成功する人の2つのタイプ

目標を何としても達成させたい願望がある人に、ぜひとも知っておいてもらいたいことがあります。

それは、最初から「効率」を考えないことです。

夢や目標、願望を実現したいという強い思いがあるのに、できる限り労力をかけたくない、お金もかけたくない、最短距離で実現させたい、と考える人がいます。

そういう人が、「毎日10分、好きなことをやっているだけで年収1億円!」といった、射幸心を煽るキャッチフレーズに騙されるのです。

目標達成プロセスを、初めからショートカットしようとするのはナンセンスです。特に、いまだ一度も達成していない目標であれば、なおさらです。

ところが、現実には、それほど苦労もせず、短時間ですばらしい成果を出す人がいます。

そのような人は、大きく2種類に分けられるでしょう。

(A)偶然、成功した人

(B)試行錯誤を繰り返しながら、「自分資産」を蓄えた人

(A)は、たとえるならば、100人とジャンケンをして、たまたま勝ち残った人です。偶然、短期間で結果を出した人が、それを実力だと勘違いして、「これだけやれば成功する!」という本を書いたり、セミナーを開催したりします。「再現性」がないため、どんなに真似をしてもうまくいきません。

当然のことながら、参考にすべきは後者の(B)です。

 

まずは「何をどれぐらいやれば、どのくらいのリターンがあるか」を知る

(B)は、高い目標を決めて、何度も挫折を味わいながら達成してきた人、いろいろな仕事を経験して成功を掴んだ人です。

「インパクト回数」で身につけた「土台」が違います。

その人が持っている「自分資産」は目に見えないものですが、この「資産」がない限り、効率的に結果を出すことなどできないと覚えておきましょう。

「自分資産」には、いろいろな種類のものがあります。
 
人脈や知識、コミュニケーション能力、環境分析力……などなど。
 
なかでも私が最も重要だと考えているのは、「概算力」です。
 
能動的なアプローチの量と期待リターンの量との組み合わせによってできた仮説を「概算力」と名づけています。
 
仮説の有効性を測る「物差し」を持つということです。
 
何時間の行動で、どれぐらいの結果が出るかを推し量るのに、他人の「物差し」など役に立ちません。
 
他人よりも不器用だろうが、要領が悪かろうが、話ベタであろうが関係はありません。
 
重要なことは、自分が何をどれぐらいすれば、どのようなリターンがどのくらい戻ってくるか。そのコンバージョン率が「概算」できるか、ということだけなのです。
 
そのコンバージョン率さえわかれば、そこから逆算して行動するのみです。
 
自分が「急行電車」なのか「新幹線」なのか「飛行機」なのかを、ざっくりと知ることです。
 
ある場所に、ある時刻までに到着したいと考えたとき、他人が「飛行機」で自分が「急行電車」だとわかっていたら、その分、早く出発すればいいでしょう。「自分も飛行機だろう」と勘違いしてはいけませんし、「自分はなぜ飛行機じゃないんだ」と嘆いても仕方がありません。
 
早く出発するだけで、同じような成果は手に入るのです。
 
自分のコンバージョン率を知るためには、それ相応の時間が必要です。

「PDCAサイクル」を回しながら、コンバージョン率の平均値を掴んでいきます。
 
そして概して言えることは、「インパクト回数」で、自然とそのコンバージョン率はアップしていく、ということです。
 
最初が「急行電車」でも、いずれ「新幹線」や「飛行機」になり得るのです。

絶達ポイント
初めから効率を求めて動くと、自分のコンバージョン率を知ることはできない。

 

ネット時代に成功するための「消去法スキル」

──大数の法則

大量の経験を基に、消去する

インターネットや携帯電話、スマートフォンの普及により、高度情報化時代となり、目標達成するためのメソッド、フレームワーク、思考術……など、誰でも手に入る時代となりました。
 
過去と比較して、高度な知識へアクセスするハードルが極端に低くなったわけです。
 
けれども、その割には、相変わらずうまくいく人よりも、うまくいかない人のほうが極端に多いのです。
 
それは、膨大なノイズ、つまり、物事を極端に効率化しようとする「ショートカット思考」が世間に浸透し、身近に存在するようになったからです。

「すばらしいメソッドやフレームワーク、仕組みを手に入れて、最短距離で成功を勝ち取りたい」

という発想です。

とはいえ、どんなに優れた方法論を入手しても、当然のことながら「すぐ」に成果が出るわけではありません。

なぜなら、成功は「消去法」でしか手に入らないからです。

「消去法」とは、うまくいくこと、うまくいかないことの両方を自ら体験し、「うまくいかないこと」のみを主体的に消去していく方法のことです。

この消去した体験・歴史が、成功へと導いてくれるのです。

ある印刷会社の営業アシスタントが、毎週1回メールマガジン(メルマガ)を発行していました。私にもそのメルマガが送られてきますが、

「この会社は、メルマガを書いてもうまくいかないな」

と、私にはすぐにわかります。

「メルマガが効果のある会社と、書いてもほとんど意味がない会社がある」

と経験上、私にはわかっているからです。
 
これまで多くのパターンを試し、うまくいかなかったケースを消去した経験があるためです。
 
このように、他を凌ぐほどの圧倒的な量の行動をしているからこそ、うまくいくこと、うまくいかないことの両方を自ら体験することができます。
 
つまり、

◎成功しない人は、初めから最短距離を目指す

◎成功する人は、圧倒的な行動量でサンプルを集めた上で、うまくいないことを消去し、そこで初めて最短距離を知る

という違いがあるのです。

 

「何を消去するか」の判断基準

「消去法」を行なう際に必要なのは、「何を消去するか」という判断基準です。
 
この判断基準は、誰かに教えてもらうものではないし、すぐに備わるものでもありません。
 
どんな知識や体験が自分にとって必要なのかは、そうでないものとの「比較した体験」の量が重要です。膨大な数の「比較対象」があって初めて、それらの「類似性」「差異性」を自分で理解できるようになるのです。

◎どんな商品が売れるのか?

◎どんなセールストークが人を動かすのか?

◎チラシはどんな色と構成がいいのか?

いろいろ試し、あらゆる角度で比較検討することで、成功する判断基準が鍛えられていきます。
 
いろいろな要素の、「うまくいく・うまくいかない」の「類似性」「差異性」を知ることで、構造把握力が手に入り、新たな知識や体験も構造化、体系化できるようになります。こうすることで絶対達成の再現性が高まります。
 
入射する光の効果を最大限に引き出すダイヤモンドには、58のブリリアントカットがあるそうです。
 
消去(カット)を繰り返すことで、ダイヤモンドのように輝ける成功を手にしていきましょう。

絶達ポイント
真の成功は、膨大な経験からうまくいかないことを消去する過程で手に入る。

 

できる人ほどモチベーションを口にしない

──「やる気貧乏」にご用心

習慣には、「モチベーション」は関係ない

意外と知られていない事実があります。
 
それは「モチベーション」という言葉が頻繁に日本のメディアに登場し始めたのは、2001年以降という事実です。
 
つまり、「モチベーション」は、比較的新しい言葉なのです。それ以前は「モチベーションが上がらないから仕事に身が入らない」などという表現は誰もしなかったのです。

「朝9時に出勤する」「お客様と約束した11時に訪問する」「1時間で20個の組み付け作業をする」「夕方6時までに品物を納品する」といった事柄が、もし「あたりまえ」になっているのであれば、当然のことながら「モチベーション」など関係がありません。なぜならそれが「習慣」になっているからです。

そもそも「心の動き」や「感情」によって、できるとかできないとかが左右される領域のことではないと潜在意識の中で認識しているからでしょう。
 
このように、毎日の生活や仕事の中で「あたりまえ」だと認識していること、「習慣化」していることは、「モチベーション」や「やる気」に左右されないことがわかります。
 
目標を達成してもいないのに、「意欲」や「やる気」に左右されてしまう人は、何が自分にとって「あたりまえ」であり、何をすることが「あたりまえ」でないのかを整理できていない人です。
 
目標達成できなくても、期限を守らなくても、言われたことを率先してやらなくても仕方がない──。「モチベーションが上がらないのだから……」ととらえているのなら、大いなる勘違いです。とても傲慢な思考パターンと言えるでしょう。

 

答えのないものを延々と探し回る「やる気貧乏」

さらに大きな問題は、「自分は怠けているわけではない」という先入観です。

「決して怠けているわけではない。怠けるつもりはないけれども、どうしてもやる気が出ない。やる気を出すやり方を知ったけれども、それさえできない。どうしたらいいんだろう?」といった堂々巡りの問い掛けをする人がいます。

こんな堂々巡りはもうやめましょう。キリがないからです。

「やる気」を出す方法ばかり探している人は、答えのないものを探し回っているようなものです。無限ループに陥り、心が貧乏になっていく……。まさに「やる気貧乏」と言えるでしょう。

このような思考をそのまま放置していると、泥沼にハマっていきます。

絶対達成マインドを持つ人は、常に何が「あたりまえ」なのかを正しく認識しています。

ですから、もし、そのあたりまえの状態と現状とに「ギャップ」があるなら、その「ギャップ」を埋めようと自然に体が動きます。問題解決しようと行動します。創意工夫を続けるのです。

そこには、「あたりまえ」という感覚があるだけで、「やる気」は存在していないのです。

昨今は「怠けている」という表現を使いづらい世の中になりました。

しかし、誰でもそのような状態になることはあるはずです。心の疾病を患っていない限り、「めんどくさい」「気分が乗らない」という感情は普通に抱くものですから、自分の心の状態と正しく向き合いましょう。

「やるべきこと」に対して明確な目標と正しい期限を決めたら、後はただやるだけです。

やるだけのことをできないのなら、「モチベーション」は関係ありません。単に怠けているだけ、そう自覚すべきです。

絶達ポイント
成功者はモチベーションを求めない、ただ「あたりまえ」の感覚があるだけ。

 

圧倒的なスピードが「情熱」を生み出す

「情熱」と「気合」の違い

「もっと社会や会社に貢献したいという情熱を持ちなさい」

「君の仕事ぶりには情熱が感じられない」

経営者や管理者の中には、やたらと「情熱」という言葉を使う人がいます。しかし、「情熱を持て」というところから育成を始めると、残念ながら部下は育ちません。
 
そもそも、この得体の知れない「情熱」という言葉はどういうものなのでしょうか?

「情熱」とは、辞書で引くと、「熱く高まった気持ち」「意気込み」「熱意」といった意味のようです。違った表現で、私たちの身近にあるのが「気合」や「根性」です。これらの表現も、熱く高まった気持ちを表していることは同じなので、似た要素があるように思います。

しかし、両者には決定的な違いがあります。

それは「持続性」です。

「気合や根性」は、「点」です。このときばかりは精神を集中させて乗り越えないといけない、そういうとき瞬間的に脳にアドレナリンを分泌させて気持ちを高ぶらせる。これが「気合と根性」の役割ではないかと思います。

一方、「情熱」は瞬間的なものではなく、熱く猛々しい気持ちを一定の期間、持ち続けることを表現しています。ですから、情熱は、「点」ではなく「線」なのです。

「気合と根性」は、大声を出したり、自分の頬をぶったりすることで手に入るわけですから、入手方法は比較的簡単です。

しかし「情熱」の場合、そうはいきません。持続性が求められるため、情熱を傾ける物事に対する意義や思い入れが必要となってくるでしょう。

 

「情熱」は、スピードで生まれる

「情熱がある人」と「情熱がない人」とを判別する物差しは、1つだけあります。
 
それは、「スピード」です。
 
情熱がない人でもスピード感のある人はいますが、情熱がある人でスピード感が欠如している人はいません。何を取り組むにしても遅い、人から尋ねられないと現状の問題点を把握できない、すべて後手に回っている……という状態であるなら、とても「情熱がある」とは言えないでしょう。
 
逆に、たとえイヤイヤであっても、スピード感のある仕事を持続的にしていることで、心の中の火が燃え始め、いずれその火が大きくなって、情熱の炎を燃やしてくれるかもしれません。スピーディーに物事を推し進めることによって脳が作業興奮を覚え、目の前の仕事の「意義」を理解し、「思い入れ」が強くなって、結果的に「情熱」が手に入るからではないでしょうか。
 
ですから、もしも最近「情熱」を感じられないと思うなら、「情熱」の有無を問うのではなく、まずは目の前の仕事をこれまでの2倍以上のスピードでこなし続けてみましょう。

「あーイヤだイヤだ」と考えている暇もないほどのスピード感でこなすのです。その状態を一定期間保つことで、勝手に内側から熱いものが湧き上がってきます。
 
何かあるとすぐに熱くなるような情熱的な人ならともかく、そうでもない人なら、静的な情報を得るだけでは、突然に激しい感情が沸き立つことはないのですから。

絶達ポイント
「情熱」よりも先に「スピード」を求めると、情熱は後からついてくる。

 

逆算思考でとらえる

時間の流れを「未来」から考える

「絶対達成」と聞くと、なにやら大変な努力を求められる気がする人も多いと思います。
 
しかし、そんなことはありません。

逆算すればいいだけです。
 
お客様訪問を例に考えてみましょう。

「必ず朝10時に訪問する」という営業と「できるだけ朝10時に訪問したい」という営業がいるとします。

前者は、すべて逆算思考が身についています。

「10時に訪問する→そのために9時40分に最寄り駅に到着する→そのために9時20分には電車に乗る→そのためには9時に自社を出る……」

といった具合です。10時という未来から今に向かって逆算しているわけです。
 
ところが、後者の場合は違います。現在から未来に向かって考えてしまうのです。

「9時半頃の電車に乗れば10時にお客様のところに着けるかな? そのあたりの電車で間に合うかな? いや、これだと10時5分に到着してしまうかもしれないな……」という思考なのです。今から未来に向かって足し算をしているのです。

つまり、前者と後者では、時間の流れ方がまったく逆なのです。

逆算思考は、難しいものではありません。

しかし、この思考パターンを体得するだけで、結果は劇的に変わっていきます。

 

「逆算思考」を「発想の転換」に応用する

逆算思考は、日頃から「発想の転換」を繰り返すことで、簡単に身についていきます。
 
これまで「AだからB」と思っていたことに対して、AとBを逆転させて「B’だからA’」と思考するのです。

たとえば、

「役に立つ本がない(A)から、本を読まない(B)」→「本を読む(B’)から、役に立つ本との出合いがある(A’)」

「疲れている(A)から、運動できない(B)」→「運動する(B’)から、疲れない体が手に入る(A’)」

などです。

今まで「AだからB」だと頑なに信じていたことでも、発想を切り換えて「B’だからA’」と思考すれば、まったく違う結果が手に入る。そのことが理解していただけると思います。

これは、

「部下が仕事を覚えない(A)から、仕事を任せられない(B)」→「仕事を任せる(B’)から、部下が仕事を覚える(A’)」

「忙しい(A)から、上司と情報共有ができない(B)」→「上司と情報共有をする(B’)から、忙しさから解放される(A’)」

といったように、1つひとつの仕事においても完全に当てはまります。

ちなみに、「モチベーションが上がらないから、仕事に打ち込めない」という話をよく聞きますが、これも「仕事に打ち込むからこそ、モチベーションがアップする」と考え、目の前のやるべき仕事にただひたすら向かえばいいのです。
 
逆算思考、発想の転換を上手に使って、目標達成を「あたりまえ」に成し遂げましょう。

絶達ポイント
「絶対達成」に必要なのは、努力や根性ではなく、逆算思考や発想の転換。

 

高い「テイクオフ」できる決断をする絶好のタイミング

決断力のある人の特長

決断力がない人は、成長スピードが遅くなります。

「やらずに後悔するよりも、やって後悔するほうがいい」という名言があるとおり、「やらなかったことの後悔」のほうが、ダメージが大きいと言えます。
 
決断できないデメリットは明らかであるにもかかわらず、決断力がない人は、「やろう、やろう」「やりたい、やりたい」「やるべきだ、やるべきだ」と口では言っていても、なかなか決断できません。何か思い立っても、「明日考えよう」「忙しいから来週にでも」……などと言って先延ばししてしまいます。
 
決断力は習慣です。
 
決断力がある人は、「決断癖」がついています。小さな決断を繰り返してきた歴史があるため、いざとなったときに大きな決断ができます。
 
とはいえ、決断力のない人に、「失敗を恐れるな」「自信を持て。君ならできる」とアドバイスしても難しいでしょう。心構えだけでは、悪癖の治療はできません。
 
どうしても「今、決断できない」ということがあれば、正しく決断できるタイミングまで先延ばししてみることをお勧めします。

 

ストレス耐性が高いときが正しく決断できるタイミング

決断ができないのは、ストレス耐性が低いからです。
 
ですから、ストレス耐性が高い時期、時間帯を選べば、普段はできない決断もできる可能性が高まります。
 
ストレス耐性の高い時期は、何かの「節目」です。
 
結婚や出産といった大きな「節目」は、当然のことながら、とてもストレス耐性が高い時期です。なんでもいいので、大きな決断をすることをお勧めします。

「自分は自分だから、これまでと同じようにやっていこう」などと逃げてはいけません。「決断癖」をつける上でも、めったにないチャンスに目を向けましょう。
 
結婚や出産、昇進……などといった大きな節目も、「入社」「昇進」「会社創立記念日」「期首」など、会社に結びついた節目でもいいでしょう。

こういった機会は、決断する上で絶好のタイミングと言えます。
 
また、節目の中で特に注目したいのは「新年」です。年に1回、必ずやってくる新年は、誰にでも平等に訪れる神聖な節目のとき。年の瀬が近づいてきたら、新年を迎えるまでは決断することを先延ばしにし、このチャンスに備え、待つのです。
 
さらに、ストレス耐性が最も高い時間帯は、朝起きてから20分後と言われます(参考文献:久保田競氏著『あなたの脳が9割変わる! 超「朝活」法』)。5時に起きたら5時20分。6時に起きたら6時20分です。
 
正確に20分後かどうかはさておいて、夜よりも朝のほうがストレス耐性が高いことは間違いないでしょう。

「節目」や「朝」といった、誰にとってもすばらしい「決断タイミング」を、絶対達成のプロセスにうまく取り込んでいきましょう。

絶達ポイント
心構えだけでは悪癖の治療はできない。ストレス耐性の高い「節目」や「朝」に大きな決断をする。

 

組織の大気汚染を引き起こす「作話スモッグ」

「後付けの言い訳」が、場の空気を汚す

人間は、過去の言動を一貫して正当化したくなるという習性を持っています。これを「一貫性の法則」と呼びます。
 
まず体が反応して意味を探す。現に起きてしまった行動や状態を、自分に納得のいく形でうまく理由づけて説明してしまう。これが意味の偽造……「作話(さくわ)」と呼びます。「後付けで言い訳をする」と表現すればわかりやすいでしょうか。
 
この「作話」が、「場の空気」を汚します。「場の空気」が悪いと、うまくいくはずのことでも、まったくうまくいきません。言い訳ばかりのチームには「作話スモッグ」が起きているととらえましょう。
 
上司から言われていた仕事をしていないケースがあるとします。その件について問い質されると、ついつい「最近問い合わせが多くて、なかなか時間をつくることができなかったんです」という返事をしてしまった。
 
これが「作話」です。
 
よく考えず、条件反射で言ってしまうような後付けの言い訳です。
 
引き受けたときは「やります」と言ったにもかかわらず、結局やっていないと、自分を正当化するための理由を作り上げてしまうものです。
 
これを繰り返していると、「インパクト回数」の理論からして習慣化していきます。
 
無意識のうちに作話してしまうため、作話が「あたりまえ化」します。すると、気づかないうちに「自分資産」を減らすことになり、人との信頼関係を壊していきます。
 
さらに、上司も部下もみんな後付けで言い訳ばかりしていると、その「組織の空気」は非常に悪くなっていきます。
 
組織の空気が汚れているにもかかわらず、その汚染レベルがわからなくなるほど鈍感な人が多いと、どんなにいい人財が入ってきても、すぐその空気に汚染されます。いつの間にか、若い人たちまで無邪気に作話を始めるのです。

 

「作話スモッグ」を浄化する方法

「作話スモッグ」で組織を汚染しないようにするには、早めの対処(引き締め)が必要です。

「場の空気」が微妙に悪くなってきたと感じたら、リーダーはできる限り早く手を打ちましょう。
 
細かいテクニックなど必要ありません。引き締めるだけでいいのです。
 
普通に「キチンとやろう」「最近たるんでるぞ」と言えばいいのです。少しキツめに言っても、「場の空気」が中和してくれます。
 
ところが、早めに対処できなかった場合は、チーム内に「緩んだ空気」が蔓延していきます。

「キチンとやれと言われても、できないときだってあるし」

「たるんでるわけじゃありません。時間がなかっただけです」

「目標が高い割に、人数が少ない」

などと平気で作話を始めたりします。

こうなると、そう簡単に空気を浄化することはできません。
 
チームに「なあなあの空気」が広がっているなら、時間をかけて空気を良くしていきましょう。

そして、リーダーは、客観的データによる事実(ファクト)で示していく努力をします。

「行くべきお客様への訪問回数が100を下回った営業の目標達成率が平均94%。100を上回った営業の達成率は平均105%だ。それに100を上回った営業のほうが、残業時間が平均10時間も少ない。だから言ってるんだ」

このようにデータで「動かぬ証拠」を見せることが重要です。

放置しておくと、後戻りできないぐらいに空気が悪くなっていきます。チームリーダーは、早めに空気の変化を察知して対処するのが一番です。
 
絶達ポイント
「場の空気」を悪くする「作話スモッグ」。気づいたらすぐに引き締める。

 

ロジカルに「謙虚さ」を考えてみる

正しい「謙虚さ」の定義

入社、異動などの「節目」を迎えると、人は「心機一転、今年度はやるぞ!」と気持ちを新たにするものです。
 
しかし、月日が経つと、そういった気持ちが萎えてくることもあります。
 
2カ月、3カ月と経過し、「もっと違う仕事がしたかった」「頑張ってるのに、あまり評価されていない」という感情が芽生え、やる気が失われてくるときがあるものです。
 
そういうときは「謙虚さ」を持つべきだと私は考えます。
 
しかし「謙虚になれ」と言われても抽象的ですし、どちらかというと精神論です。どう解釈すべきかよくわからない人もいることでしょう。
 
そこで「謙虚さ」とは何か、私なりに解説したいと思います。

「謙虚さ」とは、「自分の『あるべき姿』と『現状』とのギャップを正しく認識すること」です。
 
謙虚さに欠けている人は、

◎自分がどうあるべきかを知らない
◎自分の現状を正しく認識していない
 
のどちらか、もしくはその両方なのです。

 

謙虚になるための方法

「謙虚になれ」と誰かに言われても、このどちらかを間違って認識していたら、正しく謙虚にはなれないものです。
 
定量的な指標があれば、「あるべき姿」と「現状」との両方を数値で表現することで、今、自分に何ができていて、何ができていないかを客観的に認識できます。
 
しかし、数値的な指標がないならば、周囲の人(上司など)に質問・確認してみるのもいいですし、別の職場で働いている人、同世代で頑張っている人とのネットワークをつくることでもいいでしょう。
 
同じ組織にずっといると、「これぐらいでいいよね」「これぐらいが常識」みたいな勘違いをしてしまいます。

 

謙虚と卑下は違う

ところで「謙虚さ」の話をすると、別の意味で勘違いをする人がいます。「謙虚になる」ことと、自分を「卑下する」こととを同類と受け止めてはいけません。
 
自分を過小評価する必要はないのです。

「あるべき姿」と「現状」を正しく把握し、順調に「あるべき姿」へと近づいているのであれば、それを謙虚に受け止め、自信を持てばいいのです。
 
過剰に「自分はダメだ」「何もかもうまくできない」などとへりくだっていると、劣等感ばかりが募っていき、悪影響を及ぼします。

絶達ポイント
自分の「あるべき姿」と「現状」とのギャップを正しく認識する。

 

人間関係を悪くする「ラジカル・フィードバック」をしない、させない

「ラジカル・フィードバック」を引き起こしやすい2つの原因

たとえば上司が、

「社長方針にあったように、4月から新規顧客開拓に注力する。今後、新規のお客様を増やしていかないと、とても来期の目標は達成できない」

とメールに書いて部下に送ったとします。部下は、そのメールを読んで、

「わかりました。新規のお客様の開拓だけやればいいんですね? これまで私がどれぐらい既存のお客様との関係を維持するのに力を注いできたか知りもせずに、新規だけやればいいということなんですね?」

と、極端でかつ過激な反応を示したとします。

これが、「ラジカル・フィードバック」です。

こんな極端で過激な反応をしていれば、人間関係を悪くするに決まっています。

こういった「ラジカル・フィードバック」は、誰かの発言や態度に対するフィードバックが、極端に単純化することで発生します。

フィードバックが単純化される原因は、以下の2つです。

(1)非言語データの省略
(2)選択的認知

コミュニケーションに重要なのは「非言語データ」です。

相手と面と向かって話をするときは、「目つき」「表情の変化」「息遣い」といった非言語データが相手に伝わります。

「電話」の場合も、相手の「声色」だったり「ため息」などが耳に入ってきます。

一方、メールやチャット等、ネットを経由したコミュニケーションには、「非言語データ」がほとんど含まれません。

このように、コミュニケーションにおける重要なデータがネット上では削ぎ落とされているため、言葉に込められた感情やニュアンスが省略されてしまいます。

ですから、メールやショートメッセージに頼ったコミュニケーションは控えましょう。メールでしかコミュニケーションをとることができないお客様ならともかく、社内やチームメンバーには、できるだけ「面談」か「電話」を使ったコミュニケーションを優先すべきです。

また、先入観や思い込みにより、認知する事柄を無意識のうちに選択してしまうことを「選択的認知」と呼びます。

つまり、何らかの「言語データ」と出合っても、そのデータを正しく認知することなく、自分の勝手なフィルターによって省略させたり、歪曲化させることがあります。

 

「二元論」が極端な感情を生み出す

省略された非言語データ、選択的認知により、受け手がそのデータを正しく読解できない可能性があります。単純化されたデータは、感情をも単純化していきます。極端に単純化されると、感情の階層さえも省かれます。

要するに、「1」か「0」、「白」か「黒」で物事を判断するようになる、ということです。物事を2つの相対立するファクターに基づいてとらえることを「二元論」と呼びます。二元論で物事をとらえる人を「二元論者」と呼び、「あれは良い/あれは悪い」という両極端な感情で物事を判断するようになります。

「Aだけやればいいんですね? Bはしなくていいってことなんですね?」

「どっちなんですか? ハッキリしてください。言われたとおりにしますから」

物事を極端にとらえるせいで、発信者の意図をまるで理解できません。

私はインターネット上でたくさんのコラムを発表しています。当然、私の言説に違和感を覚える人は多数います。過激な論調で「このコンサルタントはどうかしてる」と書き込む人もいます。

以前、「この人は頭がおかしい。世の中がわかっていない」とコメントを書いた方と実際に会ったことがあります。興味深いことに、その方は実際に会うと、すごくおとなしい方で、私がどうしてあのようなコラムを書いたかを説明すると、

「私に強い先入観があるのはわかりました。あんなこと書いて申し訳ありません」

と、丁寧に謝罪されました。性格もありますが、強い思い込みでラジカル・フィードバックをしてしまう人は、どこのチームにも1人や2人はいるものです。

そういう方とのコミュニケーションは「対面」が一番です。会えないなら、せめて電話です。リアルで会話をしたほうが「非言語データ」が省略されないからです。

絶達ポイント
できるだけ対面し、表情の変化や息遣いなどの「非言語データ」を獲得する。

 

「徹底できない人」の処方箋

「徹底」の基準は、人によって違う

「部下への指示を徹底します」「お客様への配慮を徹底させます」

現場でよく耳にするのが「徹底する」という表現です。「徹底する」というのは、「首尾一貫している。中途半端にせず、隅々まで行き届く」などという意味です。

しかし、本人が「徹底する」と宣言していても、傍から見ていていると、ちっとも「徹底している」ようには見えないことがあります。

これは、「徹底」の基準が人によって違うことが原因です。

とはいえ「徹底しているかどうか」を客観的に評価するのは難しいかもしれません。

たとえば、

「報告・連絡・相談を徹底します!」
「お客様への迅速な対応を徹底させます」

と宣言されても、どのようになったら徹底したことになるのか、そして、どのような状態だと徹底したことにならないのか、わかりづらいと言えるでしょう。

この場合、行動指標やプロセスを明確にして管理するやり方も考えられます。

たとえば、「『報告・連絡・相談』を徹底するために、1週間に2回は必ず報告する。顧客対応を徹底させるため、お客様からのメールはすべて上司と共有し、迅速な対応が必要である場合は上司に指示を出してもらう」などです。

ただ、「徹底」とは、心構え、気持ち、精神のこと。徹底しているかどうかまで客観的な指標で管理してしまうと、「不測事態対応能力」が育ちません。

細部にまで強く干渉・管理することを「マイクロマネジメント」と呼びます。本来なら「徹底しろ」と言うだけで済むことまで、数値的な管理をしてしまうと、その場その場で臨機応変に考え、判断する習慣が身につかなくなるものです。

 

「徹底している」ように見られる秘策

そこで、もっと簡単に「徹底している」かどうかを他人に理解されるようにするにはどうすればいいか、を考えてみます。

キーワードは、「そこまでやるか?」です。

「そこまでやるか?」と周囲の人に言われるぐらい突き詰めることによって、「徹底している」と評価されるので試してみてください。

たとえば「報告・連絡・相談を徹底しろ」と上司に言われたら、「そこまでやらなくてもいいよ」と言われるぐらいに実行すればいいのです。「挨拶を徹底しろ」と言われたら、「やりすぎだ」と言われるまで何度も挨拶し続けるのです。

それぐらいしないと、ちょうど良くならないからです。

そもそも、徹底できない人、つまり「もっと徹底しろ」と周囲の人に言われてばかりの人は、何かが足りなさすぎるのです。行動の量であったり、スピード感であったり、発想の幅であったり……。

徹底できない人は、「ちょうどいい加減」の基準が他の人よりも少し足りないのです。ブレーキをかけるタイミングが早すぎるとも言えます。「ここまでやったら、やりすぎだと怒られるかもしれない」というぐらいにすることで、ちょうど「徹底している」と周りから思われるようになるはずです。

「自分なりに徹底しているのに、何がおかしいんだ」と不満を覚える前に、周囲が感じる「徹底の基準」を推し量る努力をしてみてください。

絶達ポイント
「そこまでやるか?」と言われるぐらいやらないと、ちょうど良くならない。

 

ロジカルに「執着心」を考えてみる

良い執着心、悪い執着心

私は「やる気」や「意欲」などよりも、はるかに重視する事柄があります。

それは「執着心」。「執念」です。

仏教において「執着」は、事物に固執し、心をとらわれることを意味します。修行の障害となる心理現象として良い意味ととらえられることがありません。

しかし、ビジネスにおいてはいかがでしょうか?

「もっと執着心を持ちなさい」「なぜすぐにあきらめる? 執着心はあるのか?」と上司が部下に苦言を呈すシチュエーションは、どの組織にもあるものです。

 

「執着心」が、人工知能を超える人間ならではの強みである

それでは「執着心」とは、そもそもどういうことなのでしょうか?

執着心とは、「あきらめずに、ある物事に固執する。結果が出るまで粘り強く実践する」ということだと考えます。
 
しかし、この表現では客観的な評価ができません。
 
そこで、次のように考えてみました。

「結果が出るまで、組織や自分自身で定めた『計画』や『ルール』以上の行動をすること」
 
私は「プロセス至上主義」という言葉をよく使います。
 
結果を出すためには「プロセス」が重要だ、と言う人がいます。確かにそのとおりです。
 
しかし、プロセスだ、プロセスだと世間で言いすぎたせいか、「決められたプロセスさえしていればいい」と言う人もまた増えています。
 
結果が出ないのは、自分に問題があるのではなく「プロセス」に問題があるのだ。組織が決めた「計画」や「ルール」こそ問われるべきで、それに従って行動した自分に責任があるとは思えない……。
 
このように発言する人も、またいるのです。
 
しかし、「執着心」があれば、そのような申し開きは通用しないと言えます。
 
結果を出すための「計画」があり、「プロセス」がある。しかし、そのとおりに実践して確実に結果が出るということはあり得ません。
 
もしそうならば、マネジメントの基本である「PDCAサイクル」という言葉は必要なくなります。現場における「改善活動」を軽視することにもつながるからです。
 
人間はコンピューターではないし、ロボットでもありません。結果を出すためのシナリオがあり、そのシナリオを脳にプログラミングされ、そのとおりに動かされている機械ではないのです。
 
定められた計画どおりに実行しても結果が出ないのであれば、結果が出るまで創意工夫しようとする意思・マインドが必要です。
 
その意思が、外から見ていると「執着心」「執念」という言葉で表現されるのです。

絶達ポイント
「執着」とは「結果が出るまで『計画』や『ルール』以上の行動をすること」である。

 

「悪あがき」が必要なとき、必要でないとき

「悪あがき」が必要でないとき

「追い込み」の時期によく使うのが、「悪あがき」という言葉です。

「悪あがき」の意味は、今さらジタバタしても仕方がないことなのに、苛立ち焦ってムダなことをアレコレ試みることです。
 
しかし、期限が来る直前までアレコレやっても、意味があるときと、ないときがあります。
 
2つのパターンを考えてみます。

◎悪あがきすることでマイナスになる可能性が「ある」ケース

◎悪あがきすることでマイナスになる可能性が「ない」ケース
 
前者の、悪あがきすることでマイナスになる可能性が「ある」ケースとは、「本番の直前」です。大事な商談のプレゼンの直前などがこれにあたります。
 
アレコレ焦って何かをしようとすると、心に平穏が訪れません。心が落ち着いた状態で本番を迎えたほうが、自分のポテンシャルを存分に発揮できるはずです。
 
ですから、「本番の直前」には悪あがきをしないほうが得策と言えます。

 

最後の最後まであきらめない経験が、必ず次につながる

一方、悪あがきすることでマイナスになる可能性が「ない」ケースとは、行動することで加点されるしかないケースです。
 
前出した「本番の直前」以外のことなら、あらゆるケースが思い浮かびます。
 
たとえば、学校の宿題をするにしても、最後まで「悪あがき」は必要です。「もう時間がないから」といってあきらめる必要など、どこにもありません。
 
仕事も同じで、「もう今日は時間がないから、明日にするか」とか「今さら焦ってもしょうがないし」などと言わず、最後の1分1秒までジタバタすればいいのです。
 
イベントの集客やチケット売り、商品の販売も同じです。最後の最後まであきらめない経験が「次はもっと計画的にやろう」「前倒しで取りかかろう」という気持ちを醸成するはずです。

「悪あがき」を経験したい人などはいません。誰もが、期限内に余裕をもって、自分の想定どおりの状態へもっていきたいはずです。
 
しかし「悪あがき」すべきときにも、「今さらやってもしょうがない」と言ってすぐにあきらめてしまう人は、その経験が生かされず、計画性どころか、達成意欲さえ衰えていきます。

「悪あがき」をしている姿は、決してカッコいいものではありません。
 
しかし「今さらジタバタしてもしょうがない」こともないのに、自己弁護しながらあきらめてしまう人のほうがカッコ悪いと言えます。

「悪あがき」することでマイナスになる可能性がないと判断できるものは、最後まであきらめない気持ちを維持したほうが、その経験が次に生かされます。

絶達ポイント
行動することで加点されるしかないケースでは、最後まで「悪あがき」をすべき。

 

「プロ意識」は、どうしたら持てるのか?

プロ意識を持っている人のたった1つの共通点

「あの人はプロフェッショナルだ」「彼女はプロの仕事をする」「彼はプロ意識が高いね」……などという表現があります。
 
専門性の高い仕事を、一定の水準以上の質でやり続けている人。高いクオリティの仕事をすることはもちろんのこと、自分を律し、体調を整えたり、自己研鑽を続けるなど、あたりまえのことをあたりまえにやり続ける人などを指すでしょう。

「プロフェッショナル」「プロ意識」を持つためにはどうすればいいかとよく問われることがあります。

その答えは1つしかありません。それは、ハードワークです。

南の島でのんびりと1日2〜3時間、2カ月ぐらい勉強していたら、いつの間にか仕事のプロフェッショナルになっていた。誰にも負けないプロ意識を持つようになり、自分の感情をコントロールして、細部にも気を配ることができるような、極めて質の高い仕事をバンバンこなせるようになった……。

そんなことは、まずあり得ません。

自分に厳しく、長年ハードワークを繰り返していたら、ストレス耐性、心の免疫力がアップし、誰もやりたがらない仕事も難なくこなしたり、あえて汚れ役を買って出たりして、周囲からの尊敬の念を集めたりすることができるのです。

 

ただし、「ハードワーク」の中身が重要

ただ勘違いしてはならないのは、ハードワークといっても、決して長時間労働のことではありません。

長時間労働を繰り返している人が「プロフェッショナル」ではありませんし、「プロ意識」が高いかというと、決してそうではありません。

結果的に長い時間働くケースもあるでしょうが、ハードワークというのは、自分が苦手なこと、好きでもないことを一定の時間やり続けることを言います。

できればやりたくないことだけれど、仕事の成果を出すためにはあえてやらなくてはならない。

本当は怠けたいけれど、いい仕事をするためには日々の研鑽を怠ってはならないという価値観を持つ。

こう信じて、実践する内容がハードワークなのです。

つまり、やりたいことだけをやっている人が「プロフェッショナル」になることはありません。

好きな仕事しかやりたくないと思っている人が「プロ意識」を持つようになることなどないのです。

結果的に、やりたいことだけをやっている状態の人はいますが、そのプロセスにおいては、苦難な道をあえて通ってきたに違いないのです。

仕事の「プロ」になりたいのであれば、必要なのは「ハードワーク」です。

絶達ポイント
成果を出すためにやるべきことを一定期間やり続けた人間を「プロ」と呼ぶ。

 

大ざっぱな「達成主義者」であれ

3つの主義者

昨今、日本では100万人以上の方が「気分障害」を患っているという統計があります。「うつ病」や「気分変調症」といった心の病気のことです。

そのような中で、心が苦しくならずに目標を達成するにはどうすればいいのでしょうか?

それは、「達成主義者」になることです。

私が定義する「達成主義者」を正しく理解してもらうために、比較対象を2つ挙げます。

「記録主義者」と「完璧主義者」です。

◎「完璧主義者」……自分が掲げるあるべき姿を完璧に実現しようとする思想

◎「記録主義者」……過去や他人と比較し、記録を塗り替えようとする思想

◎「達成主義者」……最低でも目標は達成すればいいという思想

 

ストイックな「記録主義者」の問題点

まず「達成主義」と「記録主義」とを比較して解説します。

「記録主義者」は、まさにトップアスリートのごとく、常に記録更新を狙っています。比較対象は「過去の成績」もしくは「他者の成績」です。

「5年連続で売上ナンバー1を達成した!」

「10年連続で売上、利益ともに伸ばしてきた」

という表現は、とても刺激的です。「話題性」があります。「アピール度」が全然違うので、自己顕示欲が満たされるのです。

しかし、問題もあります。それは、比較対象者の成績を落としたくなるという欲求がつきまとうからです。

社内でナンバー1になりたい人は、2位以下の人を応援したいという気持ちになりにくいでしょう。また、過去と比較したい人は、大幅に達成してしまう年があると翌年が大変になるため、無意識のうちに力をセーブしてしまうことにつながります。

「常に記録を狙いたい」と思っている「記録主義者」の人は、自分が打ち立てた記録に酔うことで自己顕示欲を満たしてはくれますが、精神的に疲れやすいと言えます。

それに一度でも記録を逃すと、それが挫折だと勘違いし、そのままズルズルと落ちこぼれていくこともあります。

その点、「達成主義者」は、「目標をクリアすればいい」と考えます。

前年実績と比較することも、他者と比べることもありません。限界にチャレンジするつもりもない、「とりあえず目標を超えればいい」と考えるので、「記録主義者」と比較すると気持ちは楽です。

 

緻密な「完璧主義者」は、なぜ疲れるのか?

一方、「完璧主義者」は、目標を「天井」だと考えます。その天井にぴったりつくような感覚で目指すことになるので苦しみます。どうすれば、あの「天井」に届くのかと考えます。
 
私どもが掲げる目標の「絶対達成」は、この「完璧主義」と混同されることが多いと言えます。
 
100点満点のテストがあったとき、100点を目指すのが「完璧主義」です。以前の点数や、他人の点数よりも高い点数を目指すのが「記録主義」。
 
そして、私どもが考える「達成主義」は、自分が掲げた目標の点数(たとえば80点)は、最低でも超えようという発想です。他人とも過去の点数とも比較はしません。

「達成主義者」にとっての目標は、単なる「合格点」もしくは「通過点」に過ぎません。
 
目指すものではなく、通過するものです。目標に到達することはあたりまえであって、当然です。
 
このように、「完璧主義者」と「達成主義者」とを比べると、目標ラインに対する受け止め方が根本的に違うのです。
 
要するに「達成主義者」は目標から逆算せず、目標を超えるその先から逆算して動くので、初動スピードも、初動エネルギーも、「完璧主義者」よりも大きくなります。
 
しかも大ざっぱに、「この時期から、これぐらいの行動をすれば、少なくとも目標未達成にはならないだろう」といった感じで行動を起こします。

「完璧主義者」が「50の行動をすればいいだろうか、それとも60の行動をすればいいだろうか」と悩んでいる間に「200の行動をすれば、いくらなんでも達成するはず」という大胆な発想をします。
 
これは、「約束の時間に遅刻しなければいい」という発想と似ています。朝10時の約束なのに、9時半ぐらいに到着して「早く着いてしまったが、まあいいか。遅刻したわけではないんだから」と思うタイプです。約束どおり朝10時ちょうどに到着したい「完璧主義者」が、10分も15分も前に到着すると損をした感覚になるのとは対照的です。
 
このように「完璧主義」と「達成主義」は似て非なるものです。

 

結果的に「達成主義者」が効率的

「達成主義者」は計画性なく動くので、「非効率的」と思われがちです。
 
しかし実際には、いちいち立ち止まって考え込んだり、綿密な計画を立てようとするがゆえに悩む時間の多い「完璧主義者」の達成プロセスのほうこそ、効率が悪くなります。
 
また、高度情報化時代になり、「完璧主義者」はさらに悩みを深めることになっています。完璧にやるためにはどうすればいいか、ネットを通じていろいろな人の意見を聞きたいし、多種多様な手法を試したいと考え、いつも気持ちが揺れているからです。
 
その点、「達成主義者」は情報過多な時代でも、あまり関係がありません。
 
多少、遠回りでも「別にいいや」と気にしないからです。
 
そのせいで、「達成主義者」はいろいろなことを成し遂げている割には、趣味も多彩で、余暇を楽しんだりします。結果的に、時間にも、精神的にも、余裕が出てくるからです。
 
私は、大胆不敵な「達成主義者」になることをお勧めします。

絶達ポイント
大ざっぱな「達成主義者」こそが、心を苦しめずに目標をクリアできる。

 

「目標は達成できない」と言う人の本心

単なる「条件反射」

「目標を達成しろと言われても、無理です」

「達成できないときだってあります」

「目標が高いから達成するのが難しい」

「だいたい世の中に『絶対』なんてあり得ない」

このように言う人たちが、業種・業界を問わず、どこの組織にもいます。そして、「目標達成なんて無理」「絶対達成なんてあり得ない」と口にする人のほとんどは、まるで「条件反射」のような反応を示しているのです。
 
つまり、単なる「拒否反応」。何も考えることなく、体が反応しているだけです。
 
たとえそのような相手に対しても、信頼関係を構築し、たまに飲みにでも行ける間柄になれば、本音で話し合えるようになるものです。
 
そうなってから、「本当に、君は、心の底から、『目標が達成しない』と思っているのか?」と聞いてみると、相手の答えが変わってくるからまた不思議です。
 
目標達成なんて「無理です」「難しいです」と答える人のほとんどは、深く考えずに発言しています。
 
周囲の人もそう言っているから条件反射で同じような主張をするだけです。
 
どうやって目標を達成したらいいかはわからないが、絶対に無理だとも思っていないし、おそらくいい方法はあるのだろうけれども、そこまで探求していないといえば、いないかな……という程度です。
 
したがって、

「『絶対達成』するかどうかはわからないが、『絶対未達成』かというと、それもわからない」
 
というのが本音なのです。
 
現在、東京にいて、「今から1時間以内にニューヨークまで行ってくれ」と言われたら「絶対未達成」になるでしょう。考える必要もありません。

「本当に、あなたは、行けないと思ってるのですか?」と私からじっくり質問されても、葛藤さえしないでしょう。「無理に決まってる。バカにしているのか」と答えるはずです。

 

目標未達成状態が継続する最大の原因

私もコンサルティングに入っていて、「これでは、この組織の年間目標は達成しないな」と実感するときはあります。
 
その判断材料は2つだけです。

①市場ポテンシャルがない
②時間が足りない

「市場ポテンシャル」というのは、1年ほど市場調査をすれば判明します。インタビュー形式のマーケティングリサーチではわかりません。個人の感覚で判断するのではなく、実際にくまなく市場に足を運んでからでないと、客観的データを集めることはできないのです。

「時間が足りない」というのは、商談の平均リードタイムなどを考慮すると、「この期間でこの目標を達成するのは物理的に不可能だろう」と判断すること。
 
だからといってあきらめるのではなく、将来のための顧客資産を形成する活動をすべきです。
 
いずれにしても「市場ポテンシャル」があるにもかかわらず、長い期間、目標未達成状態が継続する原因は心理的なものです。
 
現場の人が「無理だ」「難しい」と考えているからに他ありません。
 
そこで、周りの人間が同じく「そうだな……、確かに難しいよな」「達成できないときもあるよな」などと同調してしまっては、相手の思考パターンを変えることなどできません。
 
ですから、動じることなく「絶対達成」と言い続けるべきなのです。
 
心の底から「絶対に達成できない」とも思っていないのですから。

絶達ポイント
条件反射で「無理です」と主張する相手にこそ、「絶対達成」と言い続ける。

 

「本気」と「遊び」の違いを見分ける3つのポイント

本気度を見極める3つのコスト

「なかなか思うとおりに行動をしてくれない」「成果を出してくれない」というのであれば、相手が「本気」で取り組んでいるのか誰でも知りたくなるものです。
 
とはいえ、「もっと本気になって」と訴えても、「自分なりに本気だ」「私だって本気でやってます」などと反論されてしまうと、返す言葉がありません。

「本気度」は、客観的な評価をしづらいバロメーターだからです。
 
ですが、私は「自己投資にかけたコストの量」によって「本気度」を測定することができると考えています。
 
何かを本気で取り組もうとしたとき、自分の中にあるリソース(資源)だけでは物足りない場合が多々あります。それを補うために自己投資をします。自分を磨かないと目的が達成されない。だからこそ本気になって自分を成長させようとするものです。
 
その投資にかけたコストの量が、本気度を推し量るバロメーターになるということです。
 
そのコストには3種類あります。「精神(労力)」「お金」「時間」です。

 

3つの「コスト量」がバロメーターとなる

①精神的コスト
お金や時間をかけなくとも、これまでやってきていないことにチャレンジして自分を磨くことはあります。しかし、多くの場合は、今まで慣れ親しんできた習慣を変えなくてはならないので「労力」がかかるでしょう。めんどくさいことをするわけですから「手間」がかかるのです。これが「ストレス(精神的コスト)」です。

しかし、本気であれば、こういったコストも気にならないはずです。反対に、本気でない人は、少しでも面倒なことがあれば、いろいろな「言い訳」を口にして実践しないままにしておくでしょう。

「精神的コスト」は一番厄介で、しかし最も貴重なコストとも言えます。
 
過去と違うことに対して果敢にチャレンジしている姿を見れば、誰もが「本気だ」と思うに違いありません。

②経済的コスト
お金は、とてもわかりやすいバロメーターです。自分の出で立ちに対する投資、勉強するために必要な投資などは、本気であればあるほど、かけてしまうものです。

「お金をかけた分だけリターンが見込めるかどうかわからない」などと言って、「投資対効果」のことばかりを口にする人は、「本気度」が低いと言えます。

「人が大事だ」と言いながら、人材採用や教育にお金をかけない経営者がいるとしたら、その本気度は疑われます。

③時間的コスト
何かに本気であれば、それを考える時間が必然的に増えるものです。それほど苦痛を感じることなく、無意識のうちに考え、「どうしたらうまくいくのだろう」といろいろな推論を立てては打ち消す、この繰り返しをしてしまうものです。
 
継続的に意識し、行動する人。その人が本気でないはずがありません。

「1週間でやめた」と言う人より、どんなことであろうと「5年続けている」と言う人のほうが本気度は高いと言えるでしょう。

 

「コストをかければいい」ということではない?

この3つのコストをかけていたとしても、本気で打ち込んでいるとは呼べないケースもあります。

次の2つのポイントを頭に入れておきましょう。

◎自分の成長につながることか?
◎周囲の人が応援してくれることか?

たとえば、スキルアップできる資格取得のために週末に朝から晩まで勉強している人がいたら、周りの人は「何とか応援したい」という気持ちになるでしょう。
 
一方、ムダな会議のために全国の営業所を回り、長時間会議に明け暮れている人も「精神的コスト」「経済的コスト」「時間的コスト」を支払っているでしょう。
 
しかし、こういう人を「本気で出張会議に打ち込んでいるな」と評価する上司がいるでしょうか。
 
見ていて応援したくなる人とは、
 
目先の小さな報酬よりも将来の大きな報酬を優先し、何かの目標達成に向かって本気で取り組んでいる人です。
 
本気で打ち込んでいることが自分への投資につながるからこそ、周囲はその姿勢を讃え、支援したい気持ちを持つのだと思います。
 
まとめると、仕事の「本気度」を計測するには、そこにかけた「労力」と「お金」と「時間」のコストの量がどれぐらいあるか、が1つの尺度になります。
 
そして、その「本気」が、自分の成長を高め、周囲からの支援を受けられるものであればあるほど、成功する確率が高くなるのです。
 
絶達ポイント
自分を磨くための投資をした形跡が見られないなら、それは「本気」ではない。

 

仕事の意味など、考えない

仕事の意味がわかれば、誰でもやれるのか?

ある人事コンサルタントと講演で一緒になったとき、「部下に仕事を命じるときには、その仕事の意味を理解させなさい」と言っていました。
 
これは、「有意味性」の話です。会社のビジョンと理念を共有し、「あなたの仕事は会社がそこに向かっていくために必要だ」と共感してもらうことで、従業員は意欲的に仕事に取り組んでくれるだろうという理論です。
 
このように指導する人事コンサルタントは、実際少なくありません。
 
けれども私は、この考え方には賛成できません。
 
なぜなら、仕事に意味があることに納得するかしないかに関係なく、今までの行動習慣を基にした「現状維持バイアス」(『「現状維持バイアス」を外す』参照)が外れない限り、人は動かないからです。

「仕事の意味を理解すれば人は動く」というのであれば、「わかっちゃいるけど、なかなかできない」という心の状態はどう説明するのでしょうか? そういう人は世の中にほとんどいないとでも言いたいのでしょうか? とんでもない。現場に入ってコンサルティングしていればわかります。そんな人ばかりです。

 

仕事に打ち込むからこそ、その仕事の意味を理解することができる

さらに、自分が何かをするたびに「この作業には、どんな意味があるのか?」と考えると、「思考ノイズ」が大量に入ってきます。

「なんでこんな仕事をしなくてはいけないのか?」

「こんな仕事をしても結果は出ないから、意味がない!」

と、行動できない理由や、行動しない意味も考えてしまうものです。

心の中では、やらなくてはいけないことがわかっていても、「自分がどんなに頑張ったってどうせ結果は出ない」とか、「結果が出なくても自分の責任ではない」と言い訳して、行動に移さなくなります。仕事の意味など考えていると、疲れます。完璧主義者の発想だからです。もっと大ざっぱでいいではありませんか。

ここも「逆算思考」でいきましょう。

「仕事の意味を理解するから、仕事に打ち込める」
      ↓
「仕事に打ち込むからこそ、その仕事の意味を理解することができる」

こう考えるのです。

ごちゃごちゃ考えないほうがラク。「時間は、未来から流れてくる」のです。

その仕事の意味、仕事をする理由は、やりきって初めて理解できるものなのです。意味など考えずに、ひたすら行動し、目標達成する。そのゴールに至った人だけが「あ、そうだったのか」と気づけるものなのです。

行動する前に想像した「仕事の意味」と、体験的に獲得した「仕事の意味」。両者の質量がどれほど違うのか──。

それは、目標達成したことのある人だけが知っていることです。

絶達ポイント
「意味」は、後からわかるもの。行動する前からいろいろ考えてもムダなだけ。

 

「現状維持バイアス」を外す

「現状維持バイアス」が強い人の特徴

「変えたくないものは変えたくない」「とにかく現状のままがいい」という心理を「現状維持バイアス」と呼びます。現状を現状のまま維持しようとする無意識下における心理欲求です。

理屈ではなく、今までのやり方は変えたくないというバイアスです。まったく経験のない新入社員でもない限り、誰にでもこのバイアスがかかっています。

「現状維持バイアス」の強い人は、過去にやったことがない目標を言い渡されると、最初から「無理だ」と思い込んでしまいます。

どうすれば達成するかを考えることはありません。考えないから工夫もしませんし、誰にも相談しません。協力を仰ぐことなく、自分なりのやり方でやって、うまくいかなければ、「最初から無理だと思っていました」と言い訳をして終わるのです。

つまり、達成が「あたりまえ化」している人と、そうでない人とでは、思考そのものがまったく違うのです。

 

周囲が「あたりまえだ」という態度なら、自然と「あたりまえ」になる

では、「現状維持バイアス」の強い人間を生む原因は何でしょうか?

多くの場合、「環境」にあります。
 
目標を達成してもしなくても許されるような組織に身を置いていると、もしくはそういう人間が近くにいると、人はその組織風土や環境に強く影響を受けます。
 
一方で、周囲が「達成するのがあたりまえだ」という態度で行動していたら、自分自身もそのような思考を身につけることができるのです。
 
インパクトのある体験をすることで、習慣は一気に変わります。「現状維持バイアス」が外れるいい機会となります。

たとえば、あなたが他社から転職してきた初日に、社長から、

「わが社では『目標達成』があたりまえだ。君にも当然守ってもらうけど、いいね?」

と言われたらどうでしょうか?

「目標達成があたりまえと言われても、できないときもあると思います」
 
と反論するでしょうか?

「わかりました。目標達成できるよう頑張ります」
と、条件反射的に答えるのが普通です。

会社の新たな方針に従いたくないと思ったとき、自分に現状維持バイアスがかかっているなと感じたときは、

「他社に行ったとき、すでにその習慣が組織として定着しているにもかかわらず、自分は異を唱えるだろうか」

と問いかけてみましょう。

すると、「これまでにやったことのないことを受け入れたくない」と思っているのか、

「本当にその手法を疑っているのか」を、自分自身で見極めることができます。

 

「現状維持バイアス」という言葉をチーム内に流行らせる

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また、「現状維持バイアス」の強いメンバーがチームを編成している場合、1人だけの頑張りでは、すぐに心が折れてしまいます。

したがって、この「現状維持バイアス」という言葉をチーム内で流行らせることをお勧めします。

私がコンサルティングに入ったある企業の方は、「現状維持バイアス」というフレーズをおもしろおかしく多用して、チーム内に流行させました。

たとえば「今期最初の朝礼では、部長に挨拶してほしい」と誰かが言えば、「それは『現状維持バイアス』だろう。入社5年目の若手が挨拶してもいい」と応じる。

あるいは、「忘年会は鍋にしようか」と誰かが言えば、「いやいや、それは『現状維持バイアス』だろう。冬だから鍋、とは限らない」といったふうに、おもしろおかしく日常会話で使うのです。

これは、小さなインパクト、すなわち「回数」を重ねることで、チームのメンバーの「現状維持バイアス」を外していった好例と言えます。ぜひ参考にしてみてください。

絶達ポイント
「現状バイアス」にかかるか、かからないか、すべては「環境」次第。

 横山 信弘著『絶対達成バイブル』より抜粋

【書籍紹介~目次】

『絶対達成バイブル』

『絶対達成バイブル』

はじめに

第1章 絶対達成マインド
「絶対達成」とは何か?
1秒以内に目標を即答できるか?
意識することは、1つに絞る
習慣=インパクト回数
行動をロックする
質より量が大切
初めから「効率」を考えない
ネット時代に成功するための「消去法スキル」──大数の法則
できる人ほどモチベーションを口にしない──「やる気貧乏」にご用心
圧倒的なスピードが「情熱」を生み出す
逆算思考でとらえる
高い「テイクオフ」できる決断をする絶好のタイミング
組織の大気汚染を引き起こす「作話スモッグ」
ロジカルに「謙虚さ」を考えてみる
人間関係を悪くする「ラジカル・フィードバック」をしない、させない
「徹底できない人」の処方箋
ロジカルに「執着心」を考えてみる
「悪あがき」が必要なとき、必要でないとき
「プロ意識」は、どうしたら持てるのか?
大ざっぱな「達成主義者」であれ
「目標は達成できない」と言う人の本心
「本気」と「遊び」の違いを見分ける3つのポイント
仕事の意味など、考えない
「現状維持バイアス」を外す

第2章 絶対達成スキル
コミュニケーションで主導権を握る
ペーシング→ラポール→リーディング
「ラポール」構築の3つのポイント
面倒なことを先送りすると、もっと面倒なことになる
「タイムマネジメント」より「プロジェクトマネジメント」で時短を実現
営業スピードの「重要度計算」
「売れない」と思っている営業は、いつまで経っても売れない
営業必須のビジネススキルは「概算力」
会話効率のアップが、時短と目標達成を両立させる
「直感力」の鍛え方
「最低必要努力投入量(MER)」を設定する
ボキャブラリーを増やすことが「会話力」を身につける第一歩
ストレスを溜めない「サバサバする技術」
現代版「できる人」「残念な人」のコミュニケーション能力

第3章 絶対達成リーダーシップ&マネジメント
「場の空気」を作る
自燃人・可燃人・不燃人「組織論2:6:2の法則」
人を動かす「壁」になる
部下を動かすのに、理由はいらない
リーダーシップを発揮する上で「照れ」は禁物
「褒める達人」は、褒められない部下を決して褒めたりはしない
評論家タイプの部下を撃退する「それでそれで分析」
部下を「やる気」にさせられない上司の共通点
四字熟語スローガンは、ほどほどに
ムダな会議は、老廃物
目標を達成させるための「資料作成」の基本
絶対達成する「面談」のやり方
職場における正しい承認、間違った承認
短期間で結果を出す「高速テストマーケティング」
葛藤があるから成長する

第4章 絶対達成の予材管理
「予材管理」とは何か?
見込み、仕掛り、白地
「案件(商談)管理」と「予材管理」の違い
なぜ目標の2倍なのか?
「予材資産」を作る
営業は、「種まき」「水まき」
単純接触効果と2ミニッツ営業
「フィールドタイム」を設定する
業務効率化は、「なくす、まかせる、短くする」
営業日報は100%必要ない
ツイスター型チームになれ!
予材ポテンシャル分析
予材コンバージョン率の考え方
事業戦略と予材管理
マーケティングと予材管理
人事評価と予材管理

おわりに

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