目標を達成させるチームリーダーに必要な理想の影響力と場の空気

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あなたには会社や仲間内でチームのリーダーになってプロジェクトを引っ張った経験はありますか?

もしかしたら、目標を達成すべくチームメンバーを激励したり、グイグイ引っ張っていった経験があるかもしれません。
その時、プロジェクトを進行する中で、部下やメンバーの様子がなんかおかしいなあと感じたことはないですか?

会議や打ち合わせ中に、なんか気まずそうな空気を感じる……。
チームのメンバーは何か言いたいけれど言えない空気が流れる……。
発言したとしても無難なことしか言わない……

このような経験はないでしょうか?
その時、まわりのメンバーはいわゆる「空気を読む」ことをしています。

以前、KYという言葉が流行りました。覚えていますか? 「空気を読めない」という言葉の略語です。これが流行語になるくらいですから、日本人は「空気を読む」ということを非常に大事にしているということが分かります。 普通の人なら空気を読むなんて当たり前と思っているかもしれません。

では、その空気は誰が発しているのでしょうか?
それはその場の影響力のある人によるものが多いのです。

影響力のある人とは、チームのリーダーです。

メンバーはリーダーに従う関係となり、チームリーダーが醸し出す空気に染まっていきます。

たとえば、上司であろうと部下であろうと「良い」ことや「悪い」ことにはそれぞれ「良い」または「悪い」と、「間違っている」ことには「間違っている」とフラットに言える環境。こういった環境だと、上司部下問わず、ブラッシュアップされて成長し合うことが可能になりますので、場の空気が良いと言えるでしょう。

しかし、それが言えずに、たとえ上司やリーダーが間違っていても言えないグチや言い訳ばかりの雰囲気になっていたら……、

それは場の空気が完全に悪化しているということです。

こうなると責任転嫁の応酬になったり、足の引っ張り合いになり、空気がギスギスしていきます。
やがてメンバーのパフォーマンスも悪い状態になってしまい、目標の達成もできなくなる。
ほうっとおくと手の施しようが無くなるくらい取り返しのつかない結果になってしまいかねません。

そうなる前に、影響力を発揮するチームのリーダーが率先して、悪い空気を変えるべきです。

リーダーのミッションは目標達成に向けてチーム一丸となって進めること。
悪い空気に汚染されては目標を達成するための原動力となるメンバーの士気が下がってしまうからです。

チームのメンバーには場の空気は変えられません。
なぜならメンバーは空気を読むこと、そしてその空気に従って行動するしないを決めることしかしないのですから。

 部下やメンバーの様子がおかしい、気まずい空気になることが多くなったと感じるあなた!

目標達成が危ぶまれる前に横山信弘氏が書いたこの文を読んで「場の空気」を変えてみるように行動しましょう!

 

目次
はじめに―「空気」が良ければ、チームはどんどん変わる

第1章チームの「空気」を現状分析せよ―ミッション1
空気次第で、人のパフォーマンスが変わる
「1+1」が2以上のチーム、2以下のチーム
脳は、「空気」に影響される
人の価値基準まで変えてしまう「空気」の影響力
空気の影響は時間に比例する
日本人は、空気に感化されやすい
チームの実力を落とす「悪い空気」
「理想的な空気」に染まる瞬間
人は「空気」で変われる
「空気」の4つの種類
4つのステージと空気の関係
「理想的な空気」の条件
どのようにして空気は変わるか?

 

はじめに──「空気」が良ければ、チームはどんどん変わる

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目標は別に達成しなくてもいい……。
残業したほうが頑張っていると思われる……。
自分の意見なんてとても言えない……。
失敗の責任を押し付け合う……。
 
あなたの率いるチームは、そんな「空気」に満たされていないでしょうか?
企業の経営者や中間管理職、お店の店長やアルバイトのリーダー、スポーツチームの監督、趣味の集まりの幹事役-。
 
本書は、このようなリーダーたちが、チームを率いていく上でぶつかる「悪い空気」を「理想の空気」に変える方法を提示した本です。
 
なぜ「空気」を変えなければいけないのか?
それは、まず真っ先に「場の空気」を変えない限り、どんなに優れたメソッドを導入しても、チームは改善していかないからです。

 

あらゆる手を尽くしても、なぜ人は動かないのか?

そもそも、私に「空気」の重要性について考えるきっかけを与えてくれたのは、以前コンサルティングをした、ある営業系の会社でした。
 
きっかけを与えてくれた―。今ならそんなふうに前向きに振り返ることができますが、当時の私にはとてもそんなふうには思えず、必死にもがき続けていました。

「売上の落ちてきたわが社を立て直し、目標達成できる組織にしてほしい」オーナー経営者から依頼を受けた私は、その使命を果たすべく全力でサポートを行なおうと、現場に乗り込みました。そして、私はこれまでに成果を上げてきた方法論を駆使し、その企業の従業員・スタッフとともに改善・改革を目指しました。
 
ところが、その企業の従業員の皆さんが、とにかく動かない。動きを変えようとしないのです。
 
経営コンサルタントは、ある日突然、現場に入ってくる存在です。そんな私たちに対して、コンサルティングを開始した頃に違和感を抱く人は、一定の割合で必ず存在します。そんなことは経営コンサルタントとして想定の範囲内です。
 
けれども、この会社の場合は違っていました。
私の存在に違和感を抱く人が一定数いることが「彼ら全員が動かない理由」ではなかったのです。
 
では、私が導入した方法論が間違っていたのでしょうか?
 
決して間違っていませんでした。従業員の皆さんもその正しさをわかってくれていて、「このやり方に賛成・反対の意見がある人はおっしゃってください」と聞くと、誰もが「それは正しいと思う、いいと思う」と言ってくれる。けれども、彼らはまったく動こうとはしないのです。

ならば、彼らに対するアプローチが間違っていたのでしょうか?

そうではありませんでした。全体の中では1人ひとりの本音が話せない人もいるだろうと、会議室に従業員の皆さんを1人ずつ呼び、面談を行なったこともあります。なかには「自分の思いに気づけた。本当にありがとうございます、明日からやります!」と涙を流して部屋を出ていった人もいました。ところが、面談が終わって部署に戻った途端、見事に元通りの彼になってしまう……。
 
なぜ、従業員がこれほどまでに動かないのか?
誰かが彼らの行動を邪魔しようとでもしているのか?
私は疑心暗鬼になりました。

 

「人が動かない」真犯人、発見!

そこで私は、まずトップの意識から1人ずつ変えていこうという方針に切り替えました。
 
そこには「この中に従業員の動きを邪魔する〝犯人〟がいるはずだ」という思いも多分にありました。社長、専務、営業部長、課長2人、営業担当者4人……。1人ひとりと全力で面談し、真剣に向き合いました。
 
まず、この中に〝犯人? などいなかったことに、私はホッとしました。さらに、彼らの目標達成に向ける思いを全員から聞けて、大きな手応えを感じてもいました。社員50名程度の、それほど大きくはない会社です。そのトップが軒並みやる気に満ちているのだから、「これで会社は変わるはずだ、きっと動き出すはずだ」と思ったのです。
 
ところが、1週間後にその会社を訪れてみると、元の状態。社長以下、全従業員が「まったく動かない」という状況に少しの変化もなかったのです。
 
そのときの私は、やるせなさ、無力感でいっぱいでした。
でも、今の私なら、瞬く間にその〝犯人〟を捜すことができます。
“犯人„は、「場の空気」です。
 
まず何よりも先に、その「空気」を変えない限り、人は、チームは、変わることができないのです。
 
得体の知れない何か、実体のない何かが、絶大な影響力を持っているのではないだろうか?

それは「場の空気」なのではないだろうか?
 
この会社には、何とも言えない重苦しい「空気」が充満している。いくら面談の後、1人ひとりが輝くような笑顔で会議室を出ていったところで、重苦しい「空気」に飲み込まれて元通りの状態になってしまうのだ―。
 
そう気づいたとき、私は震えるような思いでした。「空気」というものの存在感、底知れぬ影響力を、これほどまでに感じたことはなかったからです。

 

空気を変えたら、人もチームもどんどん変わる

それ以来私は、「人を変える前に、まず『空気』を変える」ということに専念したのです。

「人」ではなく、「空気」を変える。
重苦しい「空気」や、緩んだ「空気」を、何よりも最初に変える。
すると、驚くような結果が出始めたのです。
 
あれほど動かなかった彼らが、ストレスを感じることなく、楽しく自然と目標達成を目指すようになりました。そして、私がコンサルティングに入らずとも、会社の現場改革はどんどん進むようになったのです。
 
チームのメンバーが実力以上の力を発揮できるカギ、それは「空気」です。
「空気」を変えずに、人を変えようとしたところでなかなか効果は出ません。

「空気」を変えることが、チーム改革の最短・最適な方法であり、最大の効果が得られ、しかもその効果が持続するのです。

 

空気は、誰にでも変えられる

「空気」は、誰にでも変えられます。

経営者や管理職のように権威のある人、経営コンサルタントのようにしがらみを気にせずに自由に意見を言える存在、あるいはコーチングやマネジメントを体系的に学んだ特殊スキルを持ち合わせた人間……。
 
そういった権威や自由度やスキルがなくても変えられるのです。
だからこそ、自分たちの手で「空気」を変える方法を、1人でも多くの悩めるリーダーにお伝えしたいのです。
 
部下やチームメンバーが同じでも、空気を変えるだけで、部下やチームメンバーは変わります。
 
リーダーが最初の一歩を踏み出す直前は、きっと孤独感でいっぱいだと思います。
けれども、チームの「空気」は必ず変えられると信じ、仲間はきっとついてきてくれると信じて行動を起こしてください。
 
本書でも詳しく触れますが、「空気」を「流れ」に変えてしまえば、あとは流れに身を任せるだけです。
 
もしもあなたが、あなたのチームに何かしら気になる「空気」を感じるのなら、ぜひこの本を読み進めてください。きっとお役に立てるはずです。
 
なお、第5章のチームを変えた4つの事例は、空気を変えるとチームや組織が変わることがよくわかるものを厳選して集めました。まずそちらの事例を読んでから、空気を変える手順に戻ってもかまいません。

 

第1章
チームの「空気」を現状分析せよ―ミッション1

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空気次第で、人のパフォーマンスが変わる

「場の空気」が、チーム構成員のすばらしいパフォーマンスを引き出す―。
特にスポーツを通じて、そのことを感じている人は多いのではないでしょうか。
 
例えば、プロ野球の「伝統の一戦」やサッカー・スペインリーグの「クラシコ」と呼ばれる対戦では、スタジアムが異様な「空気」に包まれます。
 
絶対に負けてはならないという「空気」。
勝利に貢献すれば一躍スターになれるという「空気」。
 
そんな「空気」が、今でも伝説として語り継がれるような数々のビッグプレーを生んできました。
 
あるいは、甲子園という舞台。それまでの予選では1本もホームランを打ったことのない選手が甲子園でホームランを打ち、「甲子園が打たせてくれた」といったコメントを述べることがあります。これなども「空気」の力について端的に物語っています。

「空気」によって実力以上のものが引き出されるのは、プロや甲子園に出場するような一流プレーヤーだけではありません。
 
私たちも「空気」によって自分の持つポテンシャル以上の力を引き出されたことがあるはずです。逆に、「空気」によって実力が発揮できなかったこともあるでしょう。

「スタッフの積極的な働きかけでお店の売上が急激にアップした」
「趣味でテニス大会に出場し、仲間の応援で試合に勝てた」
などは、その一例です。
 
ビジネスやスポーツだけではありません。
「受験会場の空気に飲まれて、あまりいい点が取れなかった」といったように、勝敗がわかりやすく出る領域では、「空気」の重要性や影響力についてよく語られています。

「空気」は、私たちが本来持っているポテンシャル以上の力を引き出すカギを握っています。「空気」を味方につけるかどうかが、勝敗を大きく左右するのです。

 

「1+1」が2以上のチーム、2以下のチーム

このように、個人にポテンシャル以上の力を発揮させるには、「場の空気」がとても重要です。
 
ところが、組織やチームで良い結果を導こうとするとき、多くのリーダーは、従業員やメンバー個人の能力向上に目を向けがちです。
 
のちほど詳しく触れますが、1人ひとりと面談したり、叱ったり、コーチング技術を学んでコーチングしたりするわけです。
 
しかし、結果がなかなか出てこない。面談した直後は一瞬変わるのですが、しばらく時間が経つと元通りになっている。
 
このようなことが繰り返し起こっている組織やチームがたくさんあります。
それは、リーダーがメンバー個人の能力を向上させようと必死になる前にやらなければいけないことを知らないからです。
 
それは、メンバー1人ひとりがポテンシャル以上の力を発揮できる「環境」をつくることです。
 
そうすることで、「1+1」が2ではなく、3にも4にもなり、個人では到底実現できなかった大きな目標が達成できるようになります。
 
会社を例にとれば、1人では生み出せないような多大な収益を生み出したり、1人では想像もできなかったアイデアを考えついたりすることが実現するはずです。
 
ところが、それとは真逆のチームが、たくさん存在しています。

個々の能力が高い人間が数人チームにいたとしても、結果が出ないチームもあります。1人ひとりが実力以下の力しか発揮できず、目標が達成できないチームです。「1+1」が2どころか、1・8だったり、1だったり、あるいはゼロに近い状態になっているチームです。

会社でいえば、収益が出ないどころか赤字状態。お互いのポテンシャルを引き出し合うどころか、悪口ばかり言い合い、足を引っ張り合うようなチームがあります。
 
残念ながら、これではチームを組む必要性が何ひとつ見つけられません。
このようなチームに共通することがあります。

それは、チームが悪い「空気」に覆われているということです。

 

脳は、「空気」に影響される

私は企業に入り込んで目標を絶対達成させるコンサルタントです。研修講師ではなく、実際にコンサルティングをして結果を出します。
 
その際、とても重要視するのが「場の設計」です。
 
どんなテクニックよりも、まず「場の空気」を良くすることから支援はスタートします。「場の空気」が悪いと、うまくいくはずのことでも、まったくうまくいかないからです。
 
本書で取り上げる「場の空気」とは、集団の価値観・判断基準のことを指します。
この「場の空気」は、私たちの脳と深い関係があります。脳は、その「場の空気」に大きな影響を受けるのです。
 
特定の脳の神経細胞(俗称:ミラーニューロン)が原因で、人は近くにいる人の言動のみならず、思考までも無意識にモデリングします。他人がしていることを見ているだけなのに、まるで自分のことのように感じる共感能力を持っています。

試験前や試合前、緊張している人の近くにいると、なぜか自分まで緊張してくる経験があると思います。よく「緊張がうつる」などと言いますが、これなどはまさしくミラーニューロンの働きです。
 
これまでは、なぜ「緊張がうつる」のかわかりませんでしたが、私たちの脳の中にある、この〝ものまね?細胞「ミラーニューロン」が刺激を受けて脳が反応し、自分自身も緊張してしまうのだと最近になって判明したのです。
 
良くも悪くも「空気」は目に見えません。
 
誰からも意識されないものですが、このミラーニューロンの働きで、その「場」において、当たり前のこと、常識的なことでさえ、無意識のうちに、人は価値判断して動かされていきます。
 
例えば、以下の事例で考えてみましょう。

「大きな声で挨拶する」
「期限どおりに資料を提出する」
「悩んでいる人がいたら声をかける」
「上司からの依頼を引き受ける」
「目標を達成する」
 
その「場」にいる人、チームのメンバー、誰もが大きな声で挨拶しているのであれば「大きな声で挨拶する」ことに躊躇する人は少ないでしょう。「上司からの依頼を引き受ける」ことも同じです。
 
それが「当たり前」だと感じ、「そういうもの」だと誰もが受け入れているのであれば、多くの人がその価値基準に違和感を覚えません。
 
ところが、場の「空気」によっては、「やらない」「受け入れない」という選択もできます。

「目標達成なんて言われてもムリ」「上司から言われたことを全部やっていたら日が暮れてしまう」「期限どおりに提出しろと言われてもできないときだってある」と無意識のうちに感じてしまうこともあり得るのです。
 
すべては「場の空気」、つまり、その集団の「価値判断」次第で、変わってしまうのです。

 

人の価値基準まで変えてしまう「空気」の影響力

「空気」によって価値基準が歪んでいるかどうかを調べる方法はあります。方法は簡単です。

 
そのチームの採用面接があったとして、その面接中に提案されて受容できるかどうかで考えてみましょう。
 
例えば、新しい会社へ入るとき、「当社は全員が目標を達成することが当たり前だと考えている」と面接官に言われて、「冗談じゃない。目標はあくまでも目標で、達成できるかどうかなんてわからない」などと反論するでしょうか。入社前からそんな反論をするわけないでしょう。
 
また、「当社は長く残業した人を評価する。手当は出ないが、それが当たり前だ」と面接官に言われて、「そうだな。時間外労働をやったほうが上司からのウケはいいだろう」などと賛同するでしょうか。ほとんどの人が、「残業が多いほうが評価されるなんておかしい」と考えるでしょう。

 
ところがそれでもチームの一員となり、残業ばかりしている人に上司が「頑張ってるじゃないか」と声をかけている姿を見ると、いつの間にか自分も仕事がないのに残業をするようになるかもしれません。いつしか、場の空気に「感化」されていくのです。
 
つまり、最初の「価値基準」から少しずつ歪んでくるわけです。
これが「場の空気」の影響力です。目に見えないだけに、なかなか気づきにくいものでもあります。

 

空気の影響は時間に比例する

「空気」の影響は、経過した時間に比例して強くなります。

現状のチームの空気に疑問を感じたら、「場の空気」にまったく馴染みのない人に尋ねてみることをおすすめします。
 
正しいか間違っているかの判断基準は、自分が長く時間を過ごした場所・空間によって形成されていきます。過去を振り返ってみても、家庭、学校、会社など、自分の所属した環境からの影響が大きいはずです。
 
そうした1人ひとりの価値観や判断基準が、目に見えない「空気」を形成します。そして、時間をかけてつくられた「空気」ほど影響力が大きくなっていきます。
 
何百年もの歴史がある老舗企業の改革が難しいのは、このためです。よく言われる社風という言葉も、その会社の場の空気の延長線にある言葉だとも言えるかもしれません。

 

日本人は、空気に感化されやすい

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私がこの章で「場の空気」の重要性をお伝えしているのには、大きな理由があります。
 
それは、日本人は、他の諸外国に比べて、いい意味でも悪い意味でも、場の空気に感化されやすいからです。
 
過去の流行語に「KY」(空気が読めない)というものがあったように、日本人はとても空気に感化されやすい傾向があるのです。
 
では、なぜ日本人は空気に感化されやすいのでしょうか?
その理由はさまざま考えられますが、大きな理由の1つが「日本語」の特性にあるようです。

『「関係の空気」「場の空気」』(冷泉彰彦著、講談社現代新書)では、「日本語は『省略されやすい言語』である」と指摘しています。
 
確かに、職場において「あの件、もう終わったか?」と上司が聞けば、「はい。できています」と部下が応じます。「何の件か」はお互いなんとなくわかっているので、通じ合います。家庭でも「週末は?」と妻が聞けば、夫が「行くよ」と答えます。文脈を理解するための言葉が省略されすぎて他人では理解できません。夫の行く先が「ゴルフ」なのか、「釣り」なのか、「入院している祖母の見舞い」なのかは、これまでコミュニケーションしてきたお互いの歴史がない限り、省略された情報を補うことができません。
 
このように省略されても話が通じるのは、補完するデータが相手の記憶の中に蓄積されているからです。
 
しかも、補完データを引き出すのは「言語データ」とは限らないところが大きなポイントです。多くの場合、「非言語データ」です。言葉はなくとも、なんとなくわかる。以心伝心の原理です。
 
日本人が空気に感化されやすいのは、日常のコミュニケーションの中で、非言語データを読み取る力を養っているからだとも言えます。
 
だからこそ、日本人は良い空気にも悪い空気にも感化されやすいのです。

 

チームの実力を落とす「悪い空気」

「おもてなしの心」は日本人の美徳です。目には決して見えないもの。「教えてもらうものではない。盗むものだ」という技術伝承の形式も同様です。そこには、「察しろ」という考え方が大前提となっています。

 
そのような文化の中では、「日本語は省略されるのが当たり前」となっているのかもしれません。
 
次の会話を読んでみてください。
あるお店の販売スタッフAさん、Bさんとの会話に、新人スタッフのCさんが途中から加わってきます。

A「今日の朝礼での店長……」
B「ああ……」
A「店長の顔、見た?」
B「見た、見た」
A「カッコつけすぎだと思わない?」
B「店長は、アレが普通」
A「涙目になってたぞ」
C「……あの、すみません。店長がどうしたんですか? 話の中身がわからないんですが」
A「え?」
B「ああ……」
C「店長さんの発言、カッコつけてましたか?」
B「お前、わからなかった?」
A「まだC君にはわからないだろ」
B「そうか」
A「そうそう」
C「はァ……」
 
Cさんは、まだお店に勤めて日が浅いため、Aさん、Bさんの会話が理解できません。言葉が省略されすぎているからです。
 
ここで、会話に出ていた朝礼の状況を交えながら解説します。

お店の朝礼で、店長は、
「本部から『接客態度が悪い店舗がある』という報告を受けた。大きな声で明るく挨拶をしよう。お客様から声をかけられる前に、前もって動くように」

とハッパをかけました。
 
店長はかなり真剣な表情で熱く呼びかけているのですが、誰も返事をしません。「いいな!」と店長が語気を強めたところで初めて、「はーーい」とAさんらが笑いながら手を挙げました。

明らかに店長を蔑んだ態度を見て、Bさんをはじめ、他のスタッフもクスクス笑っています。誰も口には出していませんが、「そんなことやってられるか」「かったるい」という「空気」が充満していました。さらに、朝礼が終わった後のAさんとBさんとの会話を聞き、Cさんは「ここでは頑張ると嫌われそうだな」と察したのです。

「この店で一所懸命頑張ろうとすると、カッコつけてると言われ、みんなから嫌われるぞ」
「嫌われたら最後。この店では働けなくなる。たとえ店長が味方してくれたとしてもな……」
 
などと、誰からも言われていないのに、Cさんは、省略された情報を自分が目にした「非言語データ」を頼りにしてつくり出し、このように理解するのです。

「言語データ」を省略して互いに共通理解できるものが増えると、共感性が高まります。仲間意識が芽生え、チームとしての輪が強固になります。ですから、仲間外れにならないよう、「空気」を読める人は、Cさんのように、省略された言葉の意味を知りたがるようになります。そしてチーム構成員の表情や態度といった「非言語データ」を元にして「空気」を読もうと心掛けます。共に連帯感を味わいたいからです。

しかし、当然のことながらチームの実力を落とすような価値観の共感性(エンパシー)が高まれば、チームの空気は悪化の一途をたどることになります。

 

「理想的な空気」に染まる瞬間

次に、良い「場の空気」によって、新人が勝手に育っていく好事例を紹介します。
ある不動産仲介業の店舗での出来事です。
 
お店の裏手にライトバンが止まり、運転手が荷物をおろそうとしていると、デスクワークをしていた店舗スタッフ全員が立ち上がり、荷物おろしを手伝い始めました。
 
1週間前に入社したばかりのDさんは、その光景を目にしてすぐに立ち上がり、Dさん自身も荷物おろしを手伝おうと駆けつけました。
 
条件反射です。「君も手伝いたまえ」などと言われなくとも、手伝うのが当たり前だとDさんは瞬時に受け止めたのです。
 
この会社では日常の光景です。
 
荷物をたくさん持って入ってきたお客様がいれば、すぐに駆け寄って「こちらへ入れてください」と籠を差し出します。店頭のチラシが切れている場合は、在庫から取り出して補充します。
 
それを見ている新人のDさんは、まるで刷り込みのように「人から言われなくとも、自分が率先してやるもの」と理解します。
 
この日も同じです。ライトバンの運転手から、「これは私の仕事ですからいいですよ」と言われても、「みんなでやったほうが早いじゃないですか」「1、2分で終わることですから」とスタッフが口々に言っているのを目にして、

「確かにそうだよな。みんなで助け合ったほうが早いし、手伝うといってもすぐに終わるのだから、そんなに手間じゃない。第一、こうやってお互い協力し合って仕事をしていると楽しいじゃないか」
 
Dさんもそのように思えてきます。そして、Dさんは店の「空気」に感化され、何事も自主的に動くようになっていくのです。

 

人は「空気」で変われる

さて、この話をここで取り上げたのには意味があります。実のところ、このDさんは以前、別の会社で私と出会っていたのです。
 
Dさんは以前、ある営業系の会社にいました。外部環境の変化についていけず、急激に業績が悪化している会社です。
 
従業員の間で、「一所懸命やるなんてカッコ悪い」「頑張ったって給料が増えるわけじゃない」といった会話が常に飛び交うような職場。Dさんも、同僚との会話で〝率先〟して「やってられないよ」と口にし、コンサルティングに入った私との面談でも目標達成できない言い訳ばかりをしていました。
 
このDさんがある日突然、会社を辞めてしまい、関係が途絶えていたのです。
それから月日が経ち、別の会社で研修をすることになり、Dさんと私は再会したのです。

「以前は、どうしてあんなに体が動かなかったかわかりません。頭の中では『やらなくちゃ』とは思っているのですが、体が動かないのです。そして、動かない理由ばかりを探していました」
 
Dさんは、学生時代から取り立てて自主性が高かったわけではないようです。とはいえ、決して不真面目でもないようでした。どこにでもいる普通の人なのです。つまり、周囲に感化されやすい人。影響されやすい人。「長いものに巻かれてしまう人」だったのです。
 
転職先の不動産仲介業社は、「目標達成が当たり前」「スピーディーに率先して動くのが当たり前」など、「良い空気」に満ちていました。ですから、Dさんは感化されたのです。「場の空気」によって自然と体が動くようになったのです。
 
実際、再会したDさんの研修態度は、見違えるようでした。少しでも役立つ情報、活用できるノウハウはないか、貪欲に吸収しようとする姿勢がありました。研修後の質問も多く、生き生きとしていました。Dさんを変えたのは「空気」です。
 
以前の会社には、「まじめに頑張るなんてカッコ悪い」という「空気」があった。
今の会社には、「まじめに頑張ることが普通」という「空気」がある。
たったそれだけの違いなのです。

 

「空気」の4つの種類

良い空気、悪い空気、それぞれの事例をお伝えしましたが、私は「場の空気」には4つの種類があると考えています。

「紐結び」にたとえて「締まった空気」「緩んだ空気」「縛られた空気」「ほどけた空気」と表現しました。

①締まった空気
「締まった空気」は、まさに紐でキチンと締めている状態を指します。
「最近たるんでいるから、引き締めないといけないな」という感じで使います。他にも「締まった筋肉」「引き締まった体」などと使用します。キツすぎないけれども、一定の緊張感が持続する空気が「締まった空気」です。

②緩んだ空気
「緩んだ空気」は、締めたのに、時間とともに緩んできた状態を指します。
靴の紐も、歩いたり走ったりしていると次第に緩んできます。体の状態を表すのにも「体がたるんできた」「張りがなくなってきた」という表現を使います。自然な現象ですので、もう一度締め直しましょう。そのまま放置しておくと、ドンドンと緩んできます。

③縛られた空気
「縛られた空気」は、キツく締めつけられた状態を指します。
「縛った」ではなく「縛られた」と表現しているのは、誰か特定の人物によってキツく「縛られた」ことを意味しています。縛られていると、身動きがとれなくなり、不自由な感覚、窮屈な気分を味わうことになります。

④ほどけた空気
「ほどけた空気」は、緩みすぎてほどけたか、あるいはキツく縛りすぎて切れてしまった状態を指します。
この空気が蔓延えしているチームや組織は、倫理観が欠如しており、まさに「モラル・ハザード」を起こしています。「約束などできない」「目標など達成できるはずがない」など、公然と後ろ向きな発言をする人が現れ、チームとして崩壊に向かっていると言えます。

 

4つのステージと空気の関係

チームのライフサイクルに沿って説明すると、もう少しわかりやすくなると思います。「黎明期」「成長期」「過渡期」「衰退期」の4ステージと、空気の4つの種類とで表現すると、次のようになります。

①チーム黎明期
チーム発足当時は、一定レベルの緊張感が漂っているものです。何事もスタート時はストレス耐性が高い時期ですので、リーダーはチームを引き締めやすいと言えます。普通は「締まった空気」が充満しているでしょう。

②チーム成長期
営利目的でなければ、結果が出なくともチームは存続します。しかし、営利目的の企業であれば成長期を迎えない限り存続できません。商品の良さ、創業者のパワーなどにより、ほとんどのケースで成長期を迎えます。
 
しかし順調なときほど、気が緩みます。メンバーに宿る慢心が「場の空気」を悪くします。「緩んだ空気」になりやすい時期と言えるでしょう。

③チーム過渡期
チームが順調に成長し続けることはきわめて稀です。アップダウンを繰り返しながらチームは存続するものです。
 
なんらかの事情でチームの成績が振るわなくなったとき、対策は3種類に分けられます。
「原点回帰」「放置」「専制化」です。
「原点回帰」をすれば、「締まった空気」に戻ります。「放置」すれば、「緩んだ空気」がエスカレートしていきます。強力なリーダーの下、独善的な指導が始まれば「縛られた空気」へと変わっていきます。
 
どれを選択していくかで、組織やチームの未来の空気が決まります。まさにこのステージが過渡期と言えるでしょう。

④チーム衰退期
「緩んだ空気」のまま放置しておけば、当然に「ほどけた空気」へと進んでいきます。
「自由」の意味を勘違いし、「モラル・ハザード」へと突き進んでいきます。
 
例えば、営業に行くと言いながら喫茶店でコーヒーを飲んで時間をつぶしたり、会社の備品を私物化したり、会議に無断で欠席したり、上司が注意しても返事もしなくなったりするのです。倫理観を失い、チームのメンバーとして、社会人として、人としてやってはいけないことをしてしまいます。
 
空気の緩みを感じて、リーダーが強制的に縛っていくケースもあります。
しかし、「縛られた空気」のまま放置してもチームの状態は好転しないでしょう。

「縛られた空気」の中に長期間いると、精神衛生上良くありません。優秀な人材が「場の空気」に耐えられなくなり外へ逃げ出すことも出てきます。成績を急回復させるために、専制的なリーダーが必要な時期もありますが、この時期が長すぎると張りつめた空気が広がり、チームは衰退していきます。

しかしながら、崩壊へのカウントダウンはすぐに始まりません。たとえリーダーが身勝手で自己中心的であろうと、それほど急速に成績が下がることはありません。

 

「理想的な空気」の条件

ここまでお読みいただければわかると思いますが、良い空気とは、「締まった空気」です。
 
良い空気「締まった空気」には、1つの条件があります。
それは、「間違っていることを 『間違っている 』と指摘し合える」ことです。
 
特にリーダーからメンバー、上司から部下、先輩から後輩に「それは間違っている」と言える状況です。
 
そういう意味では、チームに「締まった空気」があれば「間違っている」とハッキリ言えるでしょう。
 
しかし、「緩んだ空気」だと、なかなか言えません。たとえ注意したとしても「そこまでやる必要があるんですか?」「やってもやらなくても結果は同じでしょう」と反論されることもあります。さらに「なあなあ」になっていくと、上下関係にあるにもかかわらず、見て見ぬふりをして「ほどけた空気」へと一直線です。
 
一方、「縛られた空気」があると、とりわけ上から下へは「間違っている」と言いやすい雰囲気があります。ある一定の規範は守られます。
 
ところが、下から上への指摘はご法度です。
上司の発言が的を射ていない場合、普通なら「そうではないと思います」と反論できるはずです。
 
しかし、「縛られた空気」が蔓延していると、とてもそのような雰囲気ではありません。部下が上司に歯かうと、さらに縛りつけられると思い込んでいるからです。このようにして空気が悪化していきます。

 

どのようにして空気は変わるか?

「空気が変わる」ということは、これまで「当たり前」「普通」だと受け止めていたことが、そうではなくなっていくことを指します。

空気は、その場における価値基準です。ですから、新しい価値観が入り込み、浸透していくことで「空気」の変化が起こります。
 
良いか悪いかは別にして、以前からある慣習が、あるときから変化することはいくらでもあります。
 
例えば、お中元やお歳暮が好例でしょう。昔は家族や企業間でやりとりされていた慣習でしたが、最近はずいぶんと少なくなってきました。
 
ただ、後述しますが、空気を変えるときに「省略」はご法度です。今までやっていたことを何も言わないまま一方的にはやめにくいものです。ですから多くの場合は、どちらかが、「お互い、こういうことはやめましょうか」と提案するのがスムーズです。「今の時代、あんまりお中元とかお歳暮とか出さなくなりましたからね」などと、たとえやめる理由が曖昧であったとしても、相手も世間の「空気」を読んで、「そうですよね。今はそういう時代ですから」と新しい価値観をそれほど抵抗することなく受け入れるでしょう。

「年賀状」など、今までは誰も疑問を抱かなかったことでも、「ほとんど毎日顔を合わせているんだから、年賀状を出すのはやめよう」と誰かが言い出すと、「それもそうだな」と思うようになり、その価値観が多数派を占めると、「じゃあ、今年から年賀状はなしということで」となります。
 
ところが、その風習に慣れてから、他の職場へ移ったとき、みんながみんな年賀状を出していたら、出さないわけにはいきません。新しい価値観を与えようとして、「毎日顔を合わせてるんだから、年賀状なんて出さないほうが良くない?」と問題提起しても、「そうかな。別にいいんじゃないの。年賀状ぐらい」「1年に一度のことだし、こういうことはキチンとしたほうがいいと思う」とまわりの人が言えば、「ま、言われてみればそうかも」「そんなに面倒なことでもないし」と思うかもしれません。
 
よほど空気が読めないか、強い主張、問題意識を持っている人でない限り、「年賀状は絶対にやめたほうがいいって! どうしてわからないのかな」などと意固地になったりはしないでしょう。
 
このように慣習のようなものであれば、「場の空気」によって変化してもあまり問題はありません。
 
しかし、チームによって守るべきルール、大切にしたい規律までもが変化してしまったらどうでしょうか。

「期限を守れと言われても無理だよ」「一所懸命にやってたら恥ずかしい」「眠いのに朝から大きな声で挨拶なんてできない」と言う人が増え、「確かに」「そうだよね」「やってられないよ」と、これまでと違う価値基準が醸成されていくと、だんだん「場の空気」が悪いほうへと変化していきます。

「空気」は、チームや組織、集団など、人が集まるところでは、いかようにも変わる可能性はあるということです。
 
しかも、その空気は、目に見えない大きな力を持って、メンバーたちに大きな影響を与えます。
 
良い結果に導きたいと思っているのであれば、リーダーは、まずこの空気の重要性をしっかり認識する必要があるのです。

 

横山信弘『「空気」で人を動かす』より抜粋

【書籍紹介~目次】

2015-11-17 10.32.28

『「空気」で人を動かす』

 

はじめに―「空気」が良ければ、チームはどんどん変わる

第1章チームの「空気」を現状分析せよ―ミッション1
空気次第で、人のパフォーマンスが変わる
「1+1」が2以上のチーム、2以下のチーム
脳は、「空気」に影響される
人の価値基準まで変えてしまう「空気」の影響力
空気の影響は時間に比例する
日本人は、空気に感化されやすい
チームの実力を落とす「悪い空気」
「理想的な空気」に染まる瞬間
人は「空気」で変われる
「空気」の4つの種類
4つのステージと空気の関係
「理想的な空気」の条件
どのようにして空気は変わるか?

第2章「悪い空気」の元凶を解明せよ―ミッション2
目に見えない「空気」の恐怖
変わってはいけない価値観の変化を見逃すと、後戻りできなくなる
空気が変わる3つの原因
「社会的手抜き」によって発生する「作話スモッグ」
「外来価値観」によって発生する「作話スモッグ」
「作話スモッグ」に汚染されないためのポイント
場の空気を左右する「可燃人」
「自燃人」と「不燃人」の扱い方
「できる人」よりも「場の空気」を優先する
間違った対策が「空気」の悪化を加速させる
にわかコーチング―間違った対策①
にわかコーチングによる失敗例
「コーチング」がなぜ日本人に通用しにくいのか?
アンケート・意識調査の実施―間違った対策②
アンケート調査が、逆に空気を悪くする!?
過剰承認―間違った対策③
承認レベルと貢献がマッチした承認をする
空気を良くする承認、悪くする承認
金銭的報酬―間違った対策④
金銭報酬以上に大事な報酬
間違った対策をすると、優秀な人ほど去っていく

第3章チームの「空気革命」を遂行せよ―ミッション3
悪い空気は必ず浄化される。できなければチームはなくなる
空気を変える、3つの効能
「空気革命」基本テクニック
「空気」に向けて発信する―「空気革命」テクニック①
ぼかさずに、「空気」に向かって、何度も発信する
「コーチング」ではなく「ティーチング」―「空気革命」テクニック②
チームにとって有効なストレスのレベル
正しい承認をする―「空気革命」テクニック③
最初はギクシャクすることを覚悟する

第4章「空気」を「流れ」に変えよ―ミッション4
「ストレスなし」で「効果の高い」2つのコミュニケーション技術
作話させる前にフレーミングする―応用テクニック①「プリフレーム」
説教臭くならない話法―応用テクニック②「マイ・フレンド・ジョン」
「上から目線」を取り払って教えたいリーダーにおすすめの話法
頻出の言い訳を蓄積する―応用テクニック③「言い訳データベースで先回りする」
良い空気を味わう―応用テクニック④「良い『空気』を吸いに行く」
「新しい空気」を持って帰ってくることを重要視する
硬直した空気を柔らかくする技術―応用テクニック⑤「グッド&ニュー」「サンキューレター」
「エア」→「ムード」→「ブーム」

第5章「空気革命」の成功者から学べ―ミッション5
「空気」が変わるだけで、チームはこんなに変わる
【成功事例1】大胆な新卒採用で「台風の目」をつくり、よどんだ「空気」を一掃した不動産会社社長
【成功事例2】スタッフの好み・得意を生かして「空気」を変えたカフェの店長
【成功事例3】部署横断型イベントで「空気」を「社風」にした卸売業の企画部主任
【成功事例4】時間厳守と役割分担で「空気」を変えた地域活性化ボランティアのリーダー

おわりに―「理想のチーム」への第一歩が始まる

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